对于功成名就的人来说，他们在意的不再是achievement（成就），而是legacy。Legacy直译为传奇，但总不是很顺口，其意思是值得记忆、永存的东西，即在身后留下什么。金钱、物质的东西大都不会持久，精神的、文化的则往往更有生命力。
供应链管理领域，能称得上legacy的不多。IBM的前首席采购官Gene Richter、John Deere的前首席采购官Dave Nelson和斯坦福大学的Hau Lee（李效良）教授，就是这不多的人中间的代表。
不同的是，Gene Richter去世了，Dave Nelson退休了，Hau Lee还在斯坦福。相同之处是，他们都有很辉煌的过去，都在走过的路上留下深深的印记。
Gene Richter成功地转型了IBM的供应链，帮助蓝色巨人从生产制造转入服务领域，证明供应链完全可以成为公司的核心竞争力--IBM以前只相信自己的力量，尤其是技术领域，供应商的角色相对很次要。在IBM内部，Richter从人员、流程和系统角度构建了供应管理部门。他的领导和创新（注意不是省了多少钱）是IBM在上世纪九十年代起死回生、成功转型的重要因素。他的很多做法，随着IBM的咨询业务的开展，成为全球采购与供应链领域的标准。在这之前，Richter领导HP和Black & Decker的供应管理部门，成绩卓著。他在这三个公司三获美国《采购》杂志的采购金牌，前无古人，恐怕也是后无来者。
Dave Nelson的经历同样丰富。他是汽车行业供应管理的传奇，以擅长转型传统的采购与供应链管理部门而著称，曾先后领导本田美国、John Deere、德尔福的供应管理部门。他的领导和管理风格融合了很多日本做法，比如提倡协作来共同解决问题。这得益于他在本田美国的经历。从敌对到合作，一个人自己能做到这点不容易，让成百成千的供应管理团队做到这点就更不容易。Nelson的传奇在于他能够领导变革，转型传统的供应管理部门，尤以他在John Deere的转型为典型。他在德尔福的经历不是那么值得记忆，成就也似乎没有比在John Deere的大，至少从公开资料来看。不过想想看，整个行业处于破产边缘，每个公司都在压榨供应商的最后一块银元，以Nelson一人之力，独木难成林。他的传奇更体现在他在行业建设、教育和培训的贡献。Nelson担任过美国供应管理协会（ISM）的主席，几十年来，为行业的发展不遗余力。退休了，我每次去ISM的年会，总会看到他在做报告。一个和蔼可亲的老头，真想不出有那么大的能量。
与Richter和Nelson等实践者不同，Hau Lee（李效良）来自教育界。他应该是在香港长大，英国接受的教育，后来到斯坦福大学做教授。在斯坦福这么多年，Hau Lee对供应链管理的学科建设功不可没。这体现在两个方面：其一，他对牛鞭效应的研究和由此引起的一系列其他研究，奠定了供应链管理的理论基础；其二他在《管理科学》（Management Science）担任总编的那些年，开辟专门的供应链管理栏目，刊登大量优秀论文，让供应链管理成为公认的一个学科。再就是Hau Lee理论联系实际，跟工业界联系紧密，能把深奥的东西阐述得很清楚，在学术界算是凤毛麟角。除了牛鞭效应，Hau Lee提出的3A模型也很好地概括了供应链管理亟需改进之处：Agility（敏捷），Adaptability（适应）和Alignment（协同）。供应链咨询和培训公司捷适同的名字就是从这儿来的，译得非常到位。这几年，Hau Lee的研究重点从信息不对称、量化模型转入绿色供应链、企业的社会责任等，看上去是从务实到务虚，其实是转化到另一个境界。
讲了这么多，我们芸芸众生中，没几个能达到上面任何一个人的境界。这并不意味着我们就没法留下我们的legacy。Legacy其实很好定义：铁打的营盘流水的兵 -- 你人走了，有什么东西会留下来？拿我来说，我很清楚，等我离开公司，一些报表肯定会作废，但可以肯定的是，这几年我建立的需求/预测管理流程会继续，相关的系统、报表也会继续。你呢？
工作了十年八年后，是该想想以后该留点什么。这些不是你硬性拿得的cost reduction，也不是你强迫供应商签订的不公平合同，更不是你在公司政治中的各种作为。留存下来的八成是你在流程、系统和人员建设上的贡献，因为这些东西可以重复带来业务成绩，当你不在的时候。所以，解决问题的时候，不要让一锤子的买卖思想主导你，相反，更多地从系统、流程和人员培训角度出发，以取得可持续的成绩。例如成本节支，你可以压服供应商做利润转移的游戏，这是一锤子买卖，其实并没解决多少实质问题；你也可以说服你的工程师，优化设计，简化生产流程，来把成本拿掉。通过后者，你也在培训你的部下，给他们更好的解决问题的方案。这些东西最终会成为你的legacy。
作者简介
刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。联系方式：[email protected]。更多文章，参见其管理专栏"硅谷客"www.guiguke.com和"供应链管理专栏"www.scm-blog.com。
when I leave the second company ,a perfert logistics system have been done , and now runing go well, really hope when i say goodbye to boss , suitable supplier system is running , which is my goal ,certainly,cost down and OTD to customer is currently short-term goal .
每次拜读刘老师的文章，都能有新的收获，也更能坚定我在采购与供应链管理这个领域继续走下去的信心！
谢谢BOB的分享,一直都在关注您的博客!
想咨询您一个问题,我目前从事的是采购工作,最近也接受了6SIGMA绿带的培训,但在选择课题(项目)时,有点迷茫,不知道选哪方面的项目?感觉做PD/ME/QA方面的更对口,采购方面不知道从哪入手,希望指点一二,谢谢!
六西格玛不只是质量管理。六西格玛是改进流程，从而提高质量、降低成本等。
采购当然有很多流程了，比如说整个采购订单的周期（从需求产生到供应商付款），在这个整个流程中，不同的人、不同的需求可能管理不同，从而效果和效率不同。DMAIC的方法论可以来帮助改进。
再比如说合同谈判、签订过程。大多数公司都是依赖个人能力来处理这个复杂的过程，如果能从DMAIC的角度来规范、改进，对提高整个部门的绩效方面会很有帮助。
类似的流程还有很多。更简单地，比如看上去简单的付款流程。供应商花了几个月来与公司的财务等对账，采购也不时被牵扯进来，这里面有很多需改进的地方。
这几年，Hau Lee的研究重点从信息不对称、量化模型转入绿色供应链、企业的社会责任等，看上去是从务实到务虚，其实是转化到另一个境界。
看到这个评论很有感触，这些年一直期盼着看到更新的务实的研究成果，就类似于当年出了精益生产理论，被世人称为改变世界的机器。。。然而在整个Supply Chain Management领域，不知是由于接触面狭窄而一直困惑于没寻觅到更进一个层次的新理论。。
每次拜读刘老师文章，心里都有一种莫名的激动，读了这篇文章，心里的感触很深，确实像刘老师所说，我们应该在自己的公司留下点什么，在做这个事情的时候，我们自己应该也得到了很大的提高！
记得在前一个公司工作的时候，帮这个公司建立了整套的供应商的评估系统，管理系统和采购系统。现在和以前的同事聊天的时候，发现他们还在继续用我们当时建立起来的系统和方法，心里也挺高兴和欣慰的。
感谢刘老师的分享，受益良多，再次谢谢！
刘老师说的很对，收益很多，坚持来看，谢谢
每次看刘老师的评论，觉得总能得到一些新的体会，刘老师真不愧是供应链方面的专家，举出的案例就是我们身边的发生的事情。谢谢刘老师的分享。
当我们还在为如何让供应量高效运转时，Hau Lee已经开始研究绿化供应链了，境界的确不一样。Hau Lee认为：将可持续发展作为一个核心运营问题进行管理，将可持续发展视为公司运营不可分割的组成部分，这是公司识别并处理供应链中各种取舍问题或冲突的唯一途径。又有几家公司真正做得到？