几个月前，我去硅谷一个生产高科技公司。该公司的产品火热，年营销额节节攀升，一路飙升到8亿美金左右，处于量变到质变的时刻，即基础设施、流程、系统需要全面提升。公司规模小，人可以驱动流程，苦干、硬干加巧干，产品还能将就着按时出门。公司规模大到一定程度，流程、系统上的缺陷就会放大，员工会经常处于救火状态。产品热销，使得公司的销售强势，能够要求客户提前半年下订单，远超过生产周期。对销售来说，这下销售预测可好办了，但对于负责订单履行的供应链总监来说，日子却没什么好过。
该公司的产品周期挺长，工序复杂，各个环节牵一发而动全身。公司的生产规划系统跟不上，给客户答应的日期往往不能兑现，大客户时不时来抱怨，说订单都提前半年给你们下了，到时候你还是没法按时交货。不行，得定期汇报进展。这下可苦了那些客户服务人员。系统里有半年的订单，那就意味着每次都得重新检查半年的量，这么多的工序，要确切预测几个月外的交期几乎不可能。随便给客户一个日期，一则有悖实事求是，二则成为新的承诺，客户在等着那个时间拿到货，销售拿那个日期来做销售预测，如果不准的话，客服里外不是人。生意这么好，供应链总监手下的客服人员已经是捉襟见肘，定期汇报，那有那么多的资源来整这些。
还有就是加急订单。公司成了大公司，但组织结构、流程系统还是小公司的配置。时不时有副总裁们从上面一杆子插下来，要求把某个客户的订单加急，原因呢，八成是他接到客户的电话。老总的命令不听不行，但听了也就麻烦了：整个工期打乱，以前的承诺没法兑现，更多的客户抱怨，就成了恶性循环。供应链总监的问题是没法量化这些加急订单的后果。因为流程、系统不完善，各种分析欠缺，排程、进度都在Excel里面，调整困难，供应链总监根本没法定量地告诉上司：如果你要加急客户X的订单，客户Y的就得推迟3周，客户Z的推后4周，额外的加工费是5万等。既然他没法量化，那就谁的官大，谁就说了算。作为上司，既然你没法定量告诉我后果，我就假定这没有什么影响。结果供应链总监只能自己兜着走。
这问题看上去是负责客服的供应链总监的问题，其实负责生产、供应商的同事们也面临同样的麻烦。公司规模大到一定程度，整个供应链的复杂度大增，人员培训、流程改进和系统建设就成了大问题，因为这三方面能帮助提高供应链的可预见性、降低供应链的复杂度。否则只靠行政命令，人为干预太多，员工受苦，绩效也没法持久。作为职业经理人，一方面火车不能停，另一方面又要给火车换轮子。如何平衡，注定是每一个职业经理人的必修课。作为公司高层，毕其功于一役的迫切心态可以理解，但总体设计、分阶段实施、逐个项目落实的方式往往更奏效。
或许有人会问，都是跨国名企，还这么落后？其实还真的这么落后。这个公司以前属于一个非常著名的美国企业，如果说出名字的话火星人都会知道。后来转卖给欧洲的一个”贵族”企业，另一个火星人都知道的名企。有趣的是，两个母公司没有一个愿意花精力改进这个公司的供应链管理，使其一直处于小作坊模式，尽管现在规模都在8亿美金了。
这种现象在北美和欧洲挺普遍的。管理落后、员工积极性差、成本高昂，是这些公司没法跟亚洲新兴企业竞争的根本原因。好的是他们在创新上还有优势，否则早都成了恐龙化石了。
你好，你这篇文章和我们公司情况很像，我们也是因为生产周期跟不上，老板经常责问生产部长，导致我们连续换了几任生产部长。我们有生产计划有分产品负责。但是还是缺乏有效的管理！！
我在手机行业，产品研发10个月，采购和交付3个月，每一个生产工序都可以量化，时间都可以评估。我们面临的问题是市场变化快，销售计划变化太快，导致备料周期不够，和生产调整太大。如果销售计划有任何变化，我们可以很快评估出对订单交付和排产的影响。所以这个案例中，我觉得很难理解，销售给了半年周期居然无法按时交付，而且无法量化订单变化带来的影响？不知道这个行业差异有多大，否则我认为这根本就是供应链和生产管理太差导致的原因。谢谢！
在这方面我觉得YKK真的做得很不错。你下订单给YKK，他们的系统自动产生一个交期。由于YKK拉链属于客人指定的产品，YKK通常会坚持他们系统所生产的交期。这样倒逼客人合理安排交期，否则就只有跳脚的份，另一方面也不会打乱工厂的生产计划，工厂也能按照他们系统所产生的交期交货。简而言之就是，你得制定规则。
刘老师，你好，我现在所在的企业和你提到这这家非常的相似，也是一个火星人都知道的企业，但是生产计划非常混乱，欠交的订单一堆堆的，主要原因我分析下来有两个：1 原材料供应不及时，原材料供应商都是最终客户的指定供应商，我们根本没有选择的权利；2 计划太乱，计划员不懂生产，客户有急单，或者欠交的原料来了，就拼命往线上投，冲乱产线。
不知道刘老师针对这种类似的计划混乱的情况有没有什么好的解决方案之类，谢谢指教 [email protected]
公司在大规模扩展的时候, 对拥有的资源是否少了评估? 设备投资/人员补充/体系完整?
即使供应链总监能够很强势，其他资源无法配备的话， 也是徒劳啊．
我们公司目前，也在这样的飞速上升期，只是模具设计/制造，就是瓶颈．
刘老师，你好。我们公司是做传统的建材行业的贸易公司，如果我没记错的话，你以前也是做类似的传统行业的吧。公司老板总认为供应链（包括采购和驻外验货员）做的不好，导致订单执行很差，实事上，我所知道的是因为价格竞争，公司选供应商时就选的是抗风险能力很差的，质量交期问题不断，没一单是省心的，再加上传统建材行业的工厂整体管理水平较差，所以更增加了订单执行的难度。请建议这种状况下，怎么加强供应链管理。我们老板经常说从流程、制度、系统上改变，到底如何改他也没方向，请刘老师建议下贸易公司的供应链改善，非常感谢。
相信处于业务上升期的企业都会有这种现象.
关于订单交期的排订及跟踪.开发一个软件系统应该可以很好的解决.
主要还是管理问题应该想一想.
21世界的企业间的竞争已经变成企业间供应链的竞争，一个企业的供应链管理好坏直接关乎一个公司的存亡！
供应链协同的核心主要是采购生产流程优化，提高工作效率，降低采购成本，形成一个采购和供应商围绕我们生产的一个闭环结构。所以供应链协同才是解决之道！[email protected]
供应链管理提升的根本我想应该是协同，尤其是与营销、研发等部门的协同合作。作为执行环节，只有与其他部门良好的沟通，信息共享，才能有效提升整体管控能力，当然供应链部门自身也需要通过不断创新、优化流程、推进信息化来简化管理，建立制度型、流程型组织，减少人为干扰因素；营销则要做好预测，切实理解客户所需；研发更要坚持以客户需求进行创新，选型、版本升级等等要充分考虑到执行环节。总而言之，供应链管理从链上来讲连接的是供应商与客户，在企业内部连接的是营销、市场和研发等部门，必须意识到它始终不是一个单独的个体在战斗，效率的提升需要依靠组织的力量。
还别说，跨国企业问题不少，而且不好改！还不如中资企业！