2012年2月，我到上海交大，给MBA们培训采购与供应链管理。这个MBA是交大与麻省理工学院合办的，专注全球运营和供应链管理，可以说是国内这个领域的"黄埔军校"。两天的培训下来，反响挺好。课后闲谈，有几个MBA提到，这个培训从高层面理清了采购与供应链管理，但如果能讲更多的订单操作层面的东西就好了。
订单操作层面？公司一年花几十万，招你们这些MBA去，可不是让你们去下订单的吧。不过转眼想想，也想通了：订单其实是供应链管理的一个基本的分子（另一个是供应商），虽说看上去低级，其实不然。采购和供应链的问题，大多是来自对这两个分子的处理不妥。MBA们没做过、不熟悉，但知道问问题；业界人士每天都在做，但"只缘身在此山中"，整天忙着砍价、追料，真正能做好、能解决这两个层面问题的寥寥无几。
2010年，LG的首席供应链官Didier Chenneveau在一个报告中提到，（以前）LG的文化是超级低成本策略，竞标中价格至上。他说，如果一个仓库有顶没墙，但报价最低，八成会中标。这不，他找出一个例子来，幻灯片上的仓库果真没墙，只有些栅栏，里面放的是崭新的LG冰箱，风吹雨淋。
价格至上，没了服务和质量，到了极点，就是问题。就这点，英国维多利亚时代的约翰·罗斯金有首诗，挺风趣，摘抄下来，以飨读者（或许你要问，在艺术评论上享有盛名的罗斯金，为什么把自己的文采来评论价格至上，莫非是他也吃过便宜的亏？原来他也是一个社会评论家）。
这是《国际电子商情》的采访，关于库存控制与管理。
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凡是个公司都有采购，但并不见得有系统的供应商管理，年营业额成千上万亿元的大公司也不例外。很多公司没有统一的供应商管理流程，供应商的评估、选择、签约和后续绩效管理主要取决于员工的个人能力，没法系统保证选择合适的供应商及后续绩效。这些公司也没有统一的供应商管理组织。采购虽说是管理供应商的对口组织，但行使供应商管理职责的还有设计、运营、生产等部门，这些部门之间协调困难，总部和众多分公司之间也是，结果是很难形成公司层面的合力，削弱了公司的议价能力，采购的规模效益也体现不出来。至于供应商的绩效KPI，很多公司有多个信息系统，但缺乏统一的物料和供应商编码，系统集成困难，KPI统计没法客观、及时进行，既不能系统指导供应商层面的改进，也不能有效地指导新生意的分配，形不成闭环管理。
一个读者来信，说他经历了三家国内数一数二的制造企业，每一家的采购老板都不是采购出身。到底老采购都哪里去了？采购经理在国内没有真正的晋升通道吗？
这问题挺好。这几年我接触不少本土企业，也注意到这点。想来原因有如下几点：
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