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根治采购腐败:光有分权还不够

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我很少涉猎采购腐败的话题,一方面因为我的职业经历主要在北美,没接触到多少采购腐败的情况;另一方面腐败貌似制度性问题,跟我提倡的流程、系统改进似乎没多大关系。不过前不久与一个公司的董事长的一席谈话,却改变了我对根治采购腐败的看法。

这是一家制造企业,上市公司,50多亿元的市值,带着浓厚的家族企业的味道。他们的一位采购总监找到我,说董事长想谈采购方面的咨询业务。见了面,董事长张口就问采购腐败怎么根治。这有点突兀,就根治腐败来请咨询公司,似乎还真不多见。不过很快我就明白了他的意思:在他看来,根治腐败是采购最重要的问题。用他的话说,就是如果不能解决腐败问题,采购改进就无从做起。我解释道,采购同样腐败的公司,有的公司的采购明显比别的公司做得好,就如同样是帮腐败透顶的官僚,在中国能实现二三十年的高速增长,而在非洲呢,却把那么富饶的一个大陆搞得全世界都遗忘了。这说明除了反腐败外,采购对公司还有可做贡献之处。当然,这绝不是说我们的官员腐败符合中国国情,因为实现了GDP增长,就值得提倡。

言归正传。那这采购腐败究竟如何根治?我说得从权力分散和制衡来入手。比如在北美,建制完善的公司,尤其是大公司,往往把寻源、采购和付款分散到三个不同的部门:寻源部门负责找合适的供应商,制定合格供应商清单(AVL),但一般不决定把具体的生意给某个供应商;在具体的采购业务上,采购部门向多家合格供应商询价,货比三家,择优录用,却无权调整合格供应商清单(AVL),增加或减少供应商;而付款则归财务部门,确保请购单、验收单和供应商发票数量三单相符才付款,却既无权选择供应商,也无权授予任何供应商生意。再如需求是由客户或用户部门确定,采购无权决定采购额,采购只能执行,满足既定的需求。这进一步制衡了采购部门的权限,降低了采购腐败的风险。

董事长说,这是常识,他都知道。而且分权制似乎只能用在跨国公司里,到了本土公司,落地生根似乎有问题。他所在的行业又是那么与众不同(不过话又说回来,听谁说过自己的行业不独特?),这分权制就更难说适用了。我解释到,好的实践其实并不局限于地域、行业,就如人要活着,就得吃饭、睡觉,不会因为你是白人、黑人,或者中国人、印度人就有不同。寻源采购的分权,就如美国的三权分立,是把权力关在笼子里、防止腐败的根本做法,是采购管理上的一个基本实践。

这并没有说服这位董事长。我想凭直觉,他知道寻源、采购和付款的三权分立并不能根治采购腐败问题。他没有从广义上来反驳,却举出一个极端的例子来:如果供应商把寻源、采购与财务三个部门都搞定,那不照样腐败嘛。我反驳到,一般行业里,供应商就那么几个点的利润,搞定一个部门,就耗掉很多利润;搞定两个部门,估计就所赚无几;搞定三个部门,八成要亏本:代价这么大,理性的供应商不会这样做。别忘了,市场经济的根本假定是人是理性的:杀头的事儿有人做(如果有利可图的话),赔本的买卖没人做。不过我自己也是心里犯嘀咕:本土企业中,采购三权分立的可不鲜见,尤其是一些大型国企、央企,采购分权制度挺严,层层审批、层层把关,看上去天衣无缝,却从没听说过哪个公司把采购腐败给根治了。这问题出在哪里呢?

这些天一直在想这问题,慢慢想通了。这问题的根源不在组织,即分权制;而在管理,即供应商评估和绩效管理上:供应商评估没有系统的做法和流程,留给寻源经理的决策空间太大,除了没法确保寻源的质量外,也为寻源经理腐败创造了客观条件;供应商绩效管理不完善,没法系统、及时地反映寻源和采购决策上的问题,结果使得腐败分子能够长期地隐蔽,也使通过非正当途径进来的不良供应商没法因为绩效问题而被及时淘汰

先说寻源与供应商评估。很多公司的寻源是"跟着感觉走":打几个电话,发个简单的问卷,供应商填了,采购方派几个人去趟现场,生产线上看一下,吃顿饭,这寻源工作就算完成了。做得较好的公司会派技术人员人去,一般公司也就派几个文科性的采购人员,既不懂质量,也不懂生产,更不懂技术。评估本身没有流程、没有标准。或者有标准,但假大空,没法指导实践,以真正判断供应商的优劣,这就给人为操作留下余地。供应商当然也清楚,除了把生产现场整理得井井有条、给客户一个好映象外,就在招待和歪门邪道上下功夫。这不,采购腐败从寻源的根子上就开始了。

寻源的核心是供应商评估,即对供应商的技术、生产、质量和物料管理体系等进行系统评估。过去我做寻源评估的时候,现场评估一般都是三人小组:质量工程师负责评估供应商的质量管理体系,生产工程师负责评估供应商的生产控制体系,我承担寻源经理的职责,负责评估供应商的物料管理体系。每一块都有详细的评估清单,几十上百个问题,每个都有明确的打分标准,先让供应商自己打分,然后是我们现场逐项打分,最后汇总每一块的得分。对于不达标的栏目,则会有进一步的差距分析,判断是继续改进该供应商,还是寻找新的供应商。有些日本公司做得更细:相同的问卷,由两个人独立打分,然后逐项对比,如果某项的打分不一致,则须进一步分析,直到达成共识为止。这种系统的评估费时费力,我当时评估一个供应商,现场就得两整天,准备及后续分析又得几天时间。但好处是以客观分析代替了主管判断,减小了人为操作的可能。例如质量最低标准是3分,供应商A的得分为3.4,B为2.8,你就很难让B上榜而让A出局。没有这样的客观分析,供应商评估就不是"从事实开始,由判断结束",而是"从判断开始,由判断结束",其实就是拍脑袋。大家都拍脑袋,那谁的职位高、影响大,谁就说了算,为寻源经理、技术人员左右寻源决策创造了客观条件。对不良供应商来说,只需买通关键人员即可通过寻源关,犯罪成本也较低。而在基于客观分析的寻源流程中,寻源其实也是"三权分立",不良供应商只有买通每个职能才可能蒙混过关,这大大增加了犯罪成本,客观上也对供应商腐败有吓阻作用。

再说供应商绩效管理。在管理完善的公司,劣质供应商即使通过不正当手段入局,在有效的供应商绩效管理下也不能藏身。例如供应商的百万次品率应低于300,某劣质供应商的实际表现是5000,那该供应商就自动到了聚光灯下,谁寻的源、谁给这供应商的生意,马上就暴露出来了。但问题是在很多本土企业,尤其是大型的非生产类国企、央企,供应商绩效管理实际上不存在,没法提供客观、透明的绩效指标,形不成闭环的供应商管理。这些年,我接触过很多这样的公司,经常问几个简单的问题,以判断他们的供应商绩效管理水平。其中一个问题是,去年你们在最大的供应商身上花了多少钱?这问题看似简单,被问者却往往面面相觑,不知所以。想想看,这些大公司,全国有几十个分公司,分公司下又有子公司,很多分公司、子公司都跟同样的供应商做生意,其采购数据分散在几十个系统中,而这些系统则往往不能相通。结果看似简单的一个问题,不花个一两个星期,不经过几十个人的手,还真找不到个答案。花钱这么重要的指标都如此,别的就可想而知。另一个问题是你们统计供应商的按时交货率吗?答案往往是统计。怎么统计?答曰我们每个月或每个季度给内部用户发问卷,给供应商打分。按时交货率这么客观的指标,比如说定的是某日交货,到时交没交,很好判断,为什么就不能客观统计?其根源还是管理粗放,根本就没细化到那一层。一个公司连这么客观的指标都不能客观统计,还谈得上什么供应商绩效管理呢?主观打分结果出来了,如果好,就成为采购的功劳;如果差,则被当作"映象分",不可靠,不了了之。结果是即使大家都知道这供应商有猫腻、有问题,秃子头上的虱子明摆着,但就捉不了,除非是造成重大问题,当事人还是能够逍遥法外,供应商还是继续做生意。

这就是说,根治采购腐败,光有分权还不够,客观性、透明度不可缺。对当前的本土企业来说,因为供应商准入、绩效管理总体上缺乏客观性、透明度,很多公司就在唯一客观、透明的指标 ---- 价格上死磕。私营中小企业如此,国企、央企尤甚。国家连篇累牍的招投标规定,私营老板针对采购的种种措施,说白了都在价格二字上做文章。大家都拼价格,给不良供应商以可乘之机:在质量、交期、服务等指标难以客观统计、从而可以作假的情况下,价格总可以做得更低。采购腐败,其实往往不是在价格上做手脚,而是在质量上降低标准。相对而言,在一些国有成分不浓的大型上市公司里,采购腐败总体上没有国有企业、私营企业泛滥,就是得益于其相对完善的寻源与供应商绩效管理。当然,这只是相对而言。在总体经营粗放的本土企业中找采购腐败控制地好的模范,难免有点矬子里面拔将军之嫌。

所以,采购腐败不光是个制度性问题,而且是个管理问题。组织上的分权只是必要条件,绝非根治采购腐败的充分条件。不改变粗放的管理,尤其是寻源与供应商绩效管理,本土企业就不可能根治采购腐败问题。

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采购腐败,管理的粗狂

刘老师,您好,能提供你们的供应商评估和绩效管理相关的表格吗?在实际管理工作中能参考运用。谢谢。

表格不能解决你的供应商管理问题。这需要一系列的流程、系统与人员培训。

1、当前一些大公司开始在寻源上下功夫,如进行供应商认证,包括主体认证和产品认证,提高准入门槛;增加管理审核,出厂检验等。
2、供应商绩效管理很重要。指标的设计、抓取,很大程度上还是要依靠一个集成化较高的系统~~~

刘老师,你有关于IT系统集成公司(做信息化项目)和互联网公司的采购建议和最佳实践吗?

改革向来是至上而下才能成功的,革命(杀人)一般是至下而上。因为革命是为了摧毁一个系统或者制度,大家一拥而上,看谁刀快而已。改革却是为了优化系统,很多东西不能动,所以就要权衡,所以只能至上而下。分权当然是基础,管理也很重要,但即使管理做得很好,也不一定能防止腐败的。举个例子,富士康的SMT采购腐败案闹得挺大,还抓了不少人。富士康分权是分得很好了,管理也很严格了,一大堆的表格,一页单据上要N个人签名,部门之间相互制约,天天开会检讨业绩和成本。可是还是有腐败,一样收钱,一样有人买图纸,一样有人往外买东西。原因很简单,腐败不是出在他人身上,是出在郭台铭自己身上。郭自己是够节约,够勤奋,却是很典型的暴君,他的一句话顶得上千千万万的制度。所以他下面的副总,各个BG/BU的老总无不是这总作风,一人之下,万人之上。至上而下,制度只能制约下面,不能制约上面,管得住下面,管不住上面。怎么可能不腐败呢?而且都是大腐败。

这种公司,虽然上市,可能根本就没有公众公司的样子。中国的家族企业,靠的不是制度,靠的是裙带。他自己是董事长,总经理可能是他弟弟,财务总监是他堂妹,管采购是他表哥,管制造的是他的发小。很多供应商都是他亲戚开的。这样的人事安排,即使有分权制度,也不过是做做样子而已。所以这种公司采购的腐败也不是公司的腐败,是老板的腐败。

遏制腐败和做假可不是一件简单的事。美国的上市监管更严了吧。还不是有安然,有世通,有泰科事件。所以才有Sarbanes-Oxley Act, 但即使有了这个法案,难道企业就不做假了吗。一样有,所以你来我往,这不是一场可以一战即胜的战斗,是一场长期的战争,需要坚持以恒。

为什么要腐败?跟社会制度,风气有关,但也不得不考虑分配问题。一个老板,白手起家,经过二十年的努力,公司上市,拥有上百亿的身家。可是跟了他二十年的副总,做的贡献比他还多,拥有的可能不到老板的1%,如果他不找机会捞钱,还在努力工作,那才真正的是傻子。

所以不仅仅是一个问题怎样解决腐败问题。

或许是几个问题:
1.有没有共同的理想?
2.认不认同企业的价值观?
3.收益是不是共享?
4.制度是不是建立起来了?
5.有没有监督?
6.公平公正公开吗?

考虑到中国特有的人治历史,在这个问题上老板与雇员相辅相成的。疑人不用、用人不疑在国内依然是基本管理原则,高薪养廉与放任适度贪腐这个选择权实际在老板手上。不过这两条在公司的不同发展阶段都有所用,并不见得那条最好。
公司内的贪腐行为其实与官场很相像。要么确实有理想,真的不及个人利益,这种人凤毛麟角,不管职位高低,在官场应该叫政治家。剩下的大部分要么就不要让他在这个位置上,能力确实突出想赚大钱,可以不做公务员。要么就给于与之对称的待遇。国内公务员贪腐问题主要原因是公务员素质太高,其实没必要全部配置高素质人员。在公司里也是这个道理,高低搭配,从人性出发,不做违背人性的事情,基本上出不了大事。

我有QAV1 QAV2非常详细的考评明细。可以现被分到商务组了,以前出去寻源考察,去年度降价,那个才叫爽。

要从根源上探讨采购为什么会腐败???
采购在公司往往是弱势,在产品,技术等方面无话语权,而在供应商面前却有生杀予夺的大权,从心理学角度,这也是寻求心理平衡的途径,就好比腐败的官员在意的不是腐败的金额有多少,而是内心的"成就感",以平衡他们在官场上的失意,此时道德的达摩克利斯之剑早已抛之九霄云外,这个问题太深奥,不是一时解释的清楚地,否则世间就清澈了不少......

羊毛出在羊身上,关键是把价格做透明,配合供应商绩效评定。

根据个人经验简而言之
前期采购自己找供应商,然后SQE和采购去审核,按照公司内部固定表格得出客观评估分数,得了分数再让供应商做一个样品,基本没问题,由SQE,采购,双方经理各自在供应商导入表上签字列入ASL。

后期量产SQE按图纸标准退货,但是没有特采决定权,特采决定权在内部技术或研发或工程窗口,这些窗口平时不和供应商有直接联系。物流部负责来料及时率统计,保证供应商按时交料。

分工,标准化,流程化,采用ISO 四个凡事:凡事有人负责,凡事有人监督,凡事有章可循,凡事有据可依。基本可根治腐败。

刘老师您好,我9月份即将去一家外资的陶瓷机械厂做物料采购经理,这对于我来说是全新的领域。会接触到铁,不锈钢等很多原材料的机械零部件的采购管理,会有降价的KPI。我在做research,关于行业权威指标发布,经典案例分析等会对我未来岗位有帮助的资讯,不知道您有何好的建议?

BTW,之前我从事了一段时间的production planning, distribution planning的相关工作。看了您的书,结合我自己的CPSM证书,我意识到未来我的职业发展方向将是采购管理,于是促成了这次跳槽。希望未来可以沿着这条路好好走下去,成为一名优秀的采购管理人员。感谢您。

在面试这间公司的意大利总经理的时候,他着重问了我关于如何控制采购腐败和如何让他相信我以后不会腐败这两点,除了公司制度我提到:首先公司可以公布相关领导人邮箱给供应商,如有采购人员索要回扣或以给订单之名收取贿赂,供应商可直接举报给公司上层。第二,以我的CPSM的名誉来说,I WON'T TAKE THE RISK TO RUIN MY TITLE, AND I NEED TO RESPECT THE WORKING ETHICS UNDER THIS TITLE. 如果早点看到刘老师的这篇文章,相信我的回答会更完整。不过未来我会参考您提到的管理办法应用在我的工作当中。

虽然实质都一样,不同的采购主体,如政府,央企国企,外企和民企表现的腐败行为还是有些不同的。但从防止腐败来说,都可以从几个环节着手:采购预算的编制,合格供应商目录的建立及考评,下单供应商的选取,长效的监督和审计机制。总的来说,由于机制原因,外企和一部分民企制度流程更加完善,实施相对也更好一些。但是最有效的约束来自人的内心,而非外力,基于目前整个社会的道德水平,这一点无论什么样的企业都有问题。

你是老板,还是雇员的角色?

感謝!

假如是你们去面试文中所说的那位董事长的采购总监的职位在如何防腐这个问题上,你们的得分我相信都会是零分。这也不奇怪,因为我想你们都没有在那位董事长所在的内地民营企业呆过。如果是他问到我我会这样回答:1. 对内,健全机制和制度(这一点你们都提到了) 2. 对外(指供应商),我会要求签署反腐协议,一旦发现有贿赂我方人员的行为,XXXX(可能会有选择性的针对某些供应商) 3.采用迂回战术,对

谢谢您的建议!

关键就是建立起评价体系,确定评价的关键指标,列出问题清单,评估的时候就实事求是客观地对各个供应商进行打分。这样就很真实客观了。评价体系的更新和优化也应该是一个“稳定同时动态化”的过程。

非常有用,如果我半年前来这里学习了,也许在应聘一家公司的供应链管理工程师就不会有问题了。
以后会常来学习,
希望看到刘老师更多的经验传授!谢谢

对于中国式的腐败,有着内因和外因。
相于内因而言,在国内企业特别是国企内,采购部门基本上是个边缘部门,没有人会重视。只有到搞教育或是要做宣传了,才想起来有这么个部门。所以采购部门的人地位低,待遇低。对于单位组织的技能培训或能力培训,相当部分的企事业是不会花精力和财力的。
相于外因而言,中国个人治大于法治的现状,也决定了你有多大决心和毅力抵制。常常是“出师未捷身先死”。

刘老师:

你好,采购监督部门在根治腐败方面的的功用,不知道你是怎么看的?

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此日记由 刘宝红 发表于 2013-08-02 20:38August 2, 2013 8:38 PM

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