June 2014 归档

在硅谷，每当我说起自己是做供应链管理的时，常常就有人问，你做的是SRM软件（供应商关系管理）还是CRM软件（客户关系管理）？是编程序还是负责业务流程？当听说是管理供应商、优化库存和客户服务水平的时候，总有人半信半疑：供应链管理不是软件？

这是我的朋友王福寿博士主办的，关于供应链的计划和库存控制。在大会上还有两位朋友做报告：一位是程晓华（John Cheng，《制造业库存控制技巧》一书作者），另一位是赵玲（Ivy Zhao，上海大学需求链研究院首席顾问）。两位都是干活出身。 活动日期：7月11日（周五），在深圳。

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有个量产多年的产品，突然有了设计变更。虽说突然，这本身没什么惊奇；惊奇的是小小的设计变更，供应商的价格竟然涨了20%多，大大超出目标成本。产品部发话了，说这产品跟以前没什么大不同，怎么能一下子涨这么多？！不过想想就知道，这几年来，国内人工成本每年以两位数的速度飙升，物价节节攀升，一斤牛肉都卖到60多块，比美国还贵。大多供应商不但涨价无门，还得年年降价。一进一出，成本压力可想而知。好不容易等到设计变更，这下好了，连本带利都涨回来。但是，公司有目标成本，而这目标成本只能是一年比一年低；转厂风险大，也不见得能拿到一个更好的价格。于是这事就成了件头痛事儿。

这几年，中粮集团不断出击，兼并整合了不少国内外企业。这种兼并，其实也体现了中粮集团的供应链管理能力不足。因为当没法借助市场来有效获取、管理资源的时候，企业就会走竖向集成的路，把外部资源变为内部资源，把外部调控变为内部调控。一个公司对外来资源的管理能力越是低下，就会越依赖竖向集成。但问题是，管理外在资源和内在资源的能力是相通的，意味着如果一个公司没有能力有效管理外在资源，其整合、管理内在资源的能力也有限，表现为重资产运作，内在资源的回报率不高，企业的竞争力不强。这是中粮集团的悖论。不光是中粮，放眼全球，竖向集成的巨无霸企业中，除了那些垄断型企业外，业绩好的屈指可数，就是这个原因。

美国前总统里根有句名言，说"英语里最恐怖的9个字"就是"我来自政府，我来帮你"（I'm from the government and I'm here to help）。政府效率那么低，说是帮忙，其实是越帮越忙，把事情搞砸。他们口头上说是帮你，其实是给你制定各种条条框框，不服从的话还惩罚你。这话是说美国政府的，不过仔细琢磨琢磨，似乎也是为"小采购"们量身定制的。我们在向供应商提要求的时候，不同样是拿这句来做挡箭牌吗？供应商一听到这话，就知道轻则是空头支票，重则是问题来了。而且这话说地越多，供应商就越恐怖。像通用汽车这样的公司，估计供应商一听到这话，连小孩子夜里都不敢哭了。

《下一个倒下的会不会是华为》一书中有段话，说由于市场和研发的重要性，在过去的二三十年里，华为作了很多投资，比如营收的10%投入研发，雷打不动，每年40多亿美金的研发投入，几万人的研发团队，数万专利，难有匹敌。但是，华为的支持职能却没有得到相应发展，成为短板，反过来影响公司的整体发展。任正非意识到这点，说华为要花5年左右的时间来提高这些支持职能。供应链运营，包括计划、生产、采购、物流等职能，正是任正非所讲的"支持职能"的主要构成。

供应链是从供应商的供应商到客户的客户，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的管理与优化。但对大多数公司来说，管理往往止步于一级供应商，即跟公司直接有订单交易的供应商。而对于那些具备独特的技术、工艺的二级、三级甚至四级供应商（以下统称下级供应商），采购方认为应该归一级供应商管理，因为他们直接跟下级供应商有订单交易；而一级供应商呢，又缺乏技术和管理能力，没法对下级供应商实施行之有效的管理。于是，下级供应商在很多公司就属于"三不管"地带，有供应商选择（比如由采购方的设计部门选定）、但是没有后续管理，或者说管理不善，形成供应链的风险源。

看到一篇文章，说美国汽车供应商有了新技术，最想卖给丰田、本田，然后是日产，再不济也是福特和克莱斯勒，最后才轮到通用汽车。作为全球最大的汽车制造商之一，通用为什么会落到这种地步呢？