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从苹果和本田说下级供应商管理

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供应链是从供应商的供应商到客户的客户,供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的管理与优化。但对大多数公司来说,管理往往止步于一级供应商,即跟公司直接有订单交易的供应商。而对于那些具备独特的技术、工艺的二级、三级甚至四级供应商(以下统称下级供应商),采购方认为应该归一级供应商管理,因为他们直接跟下级供应商有订单交易;而一级供应商呢,又缺乏技术和管理能力,没法对下级供应商实施行之有效的管理。于是,下级供应商在很多公司就属于"三不管"地带,有供应商选择(比如由采购方的设计部门选定)、但是没有后续管理,或者说管理不善,形成供应链的风险源。

下级供应商之所以存在,往往是基于其独特的经济或技术价值,是专业分工的结果。比如螺丝钉虽说简单,技术难度不高,但从经济角度讲,专业的螺钉厂家在成本上更具竞争力,所以一级供应商往往从下级供应商处采购。这种管理是基本的交易管理,一级供应商完全有能力来应对。但对于技术含量高、生产工艺复杂的下级供应商,一级供应商往往没有能力来管理。比如富士康给苹果组装iPad、iPhone,关键的芯片是由三星和台积电等生产(二级供应商)、高通和 ARM等设计(三级供应商),富士康没有技术能力管理这些下级供应商。苹果当时也没有足够的技术力量,但他们认识到,这些技术是他们产品的关键技术,对这些技术类供应商的选择和管理是核心竞争力,所以就在芯片设计领域大幅投入,建立自己的技术力量,先后投入的资源以十亿美金计。大家都知道苹果是消费电子的巨头,却并不一定意识到在芯片设计上,他们完全有能力跟专业的设计公司抗衡。前两年苹果跟三星关系正僵的时候,业界甚至风传苹果要进入芯片制造领域,也不是空穴来风。

苹果对芯片这样,对触摸屏等关键零部件也是:苹果开发和管理与下级供应商的关系,留给富士康等的主要是订单层面的行政文秘业务,增强了自己对整个供应链的管控,同时也限制了富士康的议价能力。在Gartner的全球供应链25强排行榜上,苹果连续6年位居榜首,跟他们对供应链的管控密不可分;而下级供应商的选择和管理则是该管控的重要一环。这也成为苹果的竞争优势。与此相反的是波音787的开发。为了减少财务负担和开发风险,波音在787上采取模块化设计和全方位外包,主要模块由100个左右一级供应商全面负责设计、生产,以及相应的成本,波音进行最后的整装和系统集成。这从财务角度讲是成功的:787的研发开支以百亿美金计,一级供应商有效地分担了波音的财务压力,但在供应链的管控上却未必----波音787先后有8次延误,大多是由于下级供应商的问题。波音最终也意识到这点,采取了改进措施,比如收购一些关键的供应商、加强对下级供应商的管控等。在这条路上走地更远的是汽车制造业。说起来很多人不信:身为整车厂,底特律的三巨头早已没有能力独立设计、制造一辆汽车;很多关键技术的下级供应商,多年来已转归一级供应商管理。通用、福特、克莱斯勒更多的是以系统集成者的角度出现,重营销而轻制造,或许这是他们在全球竞争中全面落后于日本、德国车厂的原因之一。

在有效的下级供应商的管理上,本田在美国的分部(本田美国)的做法颇具代表性。本田美国的宗旨是,如果供应商对公司的技术、成本、质量至关重要,本田美国就会直接签约。例如皮革商虽属三级供应商,本田美国还是与它直接签订合同,因为皮革昂贵,占整车成本的比例较高。同理,车座的面料对于质量重要,也是由本田美国直接签约。在这种直接签约的情况下,本田美国主导供应商关系,但交货、质量等日常管理的职责还是由一级供应商负责。这种管理思路也反映了供应链管理的一个基本准则:供应链伙伴之间的分工,要以供应链利益的最大化为原则。例如对于本田美国来说,扣件供应商生产的扣件用在本田所有的车上,本田的采购量最大,议价能力超过任何一级供应商,由本田直接签约管理,也最符合供应链利益最大化的准则。再比如说我在硅谷一个半导体设备公司从业时,一些下级供应商负责表面处理技术,作为一级供应商的机械加工厂没有技术力量来管理。而作为主机厂,我的老东家有几百个博士,技术力量雄厚,处于最佳的位置来管理这些下级供应商,所以就承担该责任,而不是让几十个机械加工件厂商重复投入,开发管理此类技术供应商的能力。顺便提及,我在硅谷的第一份工作就是管理下级供应商,深刻体会到关键的下级供应商对公司的重要性:一些零部件之所以重要,就在于下级供应商的技术含量,而不是一级供应商----他们中的很多就跟富士康一样,干的主要是力气活,靠苦劳谋口饭吃而已。

在下级供应商的管理上,很多公司没有意识到自己的责任。他们认为自己给一级供应商订单,一级供应商给二级、三级(统称下级)供应商下单,下级供应商就理所当然归一级供应商管理。这在技术含量低的情况下是OK,因为这种情况下,供应商之间的基本关系是持币购物;但放在技术难度大的情况下,一级供应商没有相应的能力管理,采购方最终要吃苦头的。就像笑话里说的,一个年轻爸爸躺在沙发上看电视,要姗姗学步的儿子给倒杯水;喝完后突然想,这水是哪里来的呢?孩子个儿小,还够不着饮水机,他不从马桶里舀水,还能从哪里拿到水呢?放在下级供应商管理上,一级供应商没有能力管理,它不管砸才怪了。很多一级供应商更本没有系统的供应商管理,他们的管理方式简单而粗暴,其实是以淘汰为主:要么听我的话,要么我换掉你。但这在关键的下级供应商身上注定行不通:由于技术优势以及被最终客户选定的事实,这些下级供应商往往不任由一级供应商摆布;由于同样的原因,一级供应商也没法淘汰这些关键下级供应商。于是双方关系就很糟糕,争吵不断,陷入长期挣扎。一级供应商动不动就把球推给采购方:下级供应商是你选的,你又不许我淘汰,那你来管吧。最后采购方不但不得不频频介入,而且还得承受下级供应商管理不善带来的恶果,比如产能跟不上、交期不稳定、质量等一系列问题,形成典型的三输局面。

这些年来,我发现一个有趣的现象:对于零部件来说(fabricated components,即按图加工),一级供应商往往是苦力型居多,价格竞争比较激烈,利润率低,难以负担一流的人员,以有效管理关键的下级供应商和供应链。他们夹在采购方与下级供应商之间,左右为难,确实不是管理下级供应商关系的最佳选择(订单层面还OK)。而对采购方来说,关键下级供应商的选择是有的,主要是自己的设计部门选定;但后续的管理其实是空白。结果是下级供应商有选择,没管理,或者说管理松散,成了供应链风险的一个主要来源。对于采购方来说,有些东西是没法外包的,比如关键下级供应商的管理----如果你是处于最有利的位置来管理(并不是说你可以做完美的工作),你没法外包给一级供应商。是福不是祸,是祸躲不过。与其埋头在沙子里,奢望奇迹发生,不如勇于承担责任,积极主动,就如苹果和本田一样,把对关键下级供应商的管理变为竞争优势。

2020年10月远程视频电话会议公开课

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此日记由 刘宝红 发表于 2014-06-08 07:43June 8, 2014 7:43 AM

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