在大公司里学什么？

当然，你到这样的公司，总会看到很多不理想的东西，比如流程太复杂、太慢，需要协调的太多。你可以不喜欢，但一定要记住，存在的都是有一定的合理性----在这些大公司，任何系统、流程都是经过千千万万的人，多少年的验证、妥协才沉淀下来的，这就如大家庭的规矩。你要先了解这些东西为什么会存在，即使表面上很愚昧的东西，都先假定其合理性，只有理解了合理性，才有可能真正改进。

比如你在小公司，可随便导入一个供应商，大不了换呗。但大公司不行，你一定得走流程，让不同的职能过完一张张的评审表，把那些勾打完----公司越大，轻选择、重淘汰的风险更大，所以首发命中率更重要，轻率不得。或许你还不理解，相同的风险，大公司为什么就比小公司更敏感。拿我经常举得例子：你到街边的大排档，吃了块坏鸡肉，肚子疼，除了你自己，没人会当回事----你这么有钱，谁让你贪便宜，到大排档吃东西，活该；但是，如果你到麦当劳，吃了块坏鸡肉肚子疼，这还不马上就成了头版头条。大公司的条条框框，很多都是为排除这些小概率事件。人们对大公司的期望高，所以大公司不得不这样做。这样做的结果呢，就是中庸，把最坏的那些长尾掐掉了，最好的那些也掐掉了。这或许能够解释，为什么大公司能做出不错的东西，但很少有杀手级的产品。

再说说那些表格。没人喜欢表格。比如我当年在导入供应商时，有三套评估表格，分别针对生产管理体系、质量管理体系和物料管理体系，每一套都七八十个问题，有不少看上去很傻，跟大白话一样。既然傻，为什么还放在哪里？每张表格的后面，都列着一长串的版本更新历史，有些从一九九几年就开始，先后更新几十次，先后好几代的管理人员和专家的名字都在上面。这么傻的问题，为什么屡经修改，都没被拿掉？后来想想，想通了：这些存在的都是有一定原因，我认为傻，其实是我不理解，我不懂罢了。

比如有个问题是：这个供应商有没有质量指标？我当时想，有又怎么样？质量问题不照样出？十多年后，我自己访问了几十成百个公司后，我认识到了这个问题的价值：有质量指标不能确保质

量管理，但没有质量指标，注定质量管理做不好。后面的逻辑呢，就是西方管理学中的基本假定：如果你不统计，就不知道；不知道，就没法管理。还有，就是指标驱动行为。你想得到什么，就统计什么。放在质量上如此，放在整个供应链管理上依然。比如我访问过很多公司，发现在那些快速发展的中小企业，以及管理粗放的大中型企业，库存都很高，库存周转率很低。一细问，很少有库存周转率指标的。没有指标就没人负责，没人负责就做不好。这就是为什么在供应链管理上，或者说任何管理，最根本的一条是建立责任机制：定什么样的指标，谁负责。

我们初到那些大公司，要试着先来了解为什么这些企业这么做。用柯维的话讲，就是先尝试去理解，然后尝试被理解。这是个从无知到有知的过程。我们不但知道是什么，而且知道为什么。要知道，企业是理性的，特别是大企业，他们做什么、不做什么，怎么做，都是基于企业能力的理性选择。大公司里的各种做法，都是经过多年尝试，吃了很多苦，受了很多罪，经过了多少人的的挑战和相互妥协，才留下来的做法，不一定是最好的，但一定不会是最差的，而是相当规范、相当专业的做法。相信读了王蒙的小说《坚硬的稀粥》，你会有同样的感觉。

在建制完善的大公司，好处是会接触到如何系统地做事，不光是自己做，而且是看别人做、听别人讲。在我的三段成才论中，这就是"系统学过"和"系统做过"，为以后的"系统提高总结"做准备。所以，不要嫌弃那些流程、表格、系统，看上去很无聊，很无趣，其实是多少人智慧的结晶，好好学习，领会贯通。不光是自己的职能，还有相邻的职能。

对供应链职能来说，就是几个基本的流程：销售与运营计划（S&OP）流程，供应商选择和管理流程，订单处理流程，以及相邻的产品开发流程等。把这些流程文档找出来，过一段时间阅读一次，刚开始不求甚解，渐渐地你会加深对整个公司运作的理解。这些流程、系统和表格都是宝贵的财富，离开这些大公司，你会很难找得到，不管你花多少钱。你现在觉得无聊，空洞，没什么用，一方面是你不懂，另一方面也是你的接触面不够宽，工作范围不够宽广，接触不到这么多，所以就不能理解为什么这些应该存在。等你日后到别的公司，特别是中小企业，职位上晋升了，更多地负责系统、流程方面的东西时，你会更好地体会到你的老东家的那套东西是多么宝贵了。人都是从经历中学习，要么是从自己的经历，要么是从别人的经历----大公司的这些系统、流程，就是别人经历的结晶。

再就是大公司的培训。中小企业没有太多的资源来培训员工，所以他们更加愿意招聘有经验的员工。大公司自己一般都有系统的培训，还会有一定的外来培训预算，找各个领域的专家来培训自己的员工。利用这样的机会。我每年都给几十个这样的大公司做内训。在有些公司，特别是跨国公司，学员的积极性都很高，积极参与。在另一些公司，特别是大型国营企业和有些民营企业，一些员工是被迫参与，表现就较消极。当然他们有他们的原因：这些好是好，但在我们公司没法实现。我想说的是，很多最佳实践，以及专家的培训，都是理想状态，很好，但离落地还有一段距离，不管是在多好的公司。但知道与不知道可不一样：你知道好的，至少有个努力的方向；连什么是好的都不知道，哪你做好的概率有多高？任何一件事的实现都是个两阶段过程：先是精神实现，然后才是物理实现----不要因为物理实现难，就不愿意去学；如果没有精神实现，就不可能有物理实现。哀莫大于心死。这些员工对外来新思想不感兴趣，对自己公司的那套东西就更不感兴趣。不学习，年级轻轻，就尸位素餐，这人的职业生涯就算这样了。

大公司里，学管理。所谓管理，其实是确保不要把事情做砸了，尤其是大公司。管理有两个要素：计划和控制。不管是计划，还是控制，都是在应对那些可能出现的极端因素，确保一件事能做好。大公司的管理，能把众多的人纠合在一起，作出稍微高于平均水平的事来。虽说平庸，也有很多在小公司学不到之处。想想看，光是把那么多的人聚合在一起，还要保证1+1>2，就是件不容易的事。企业之所以能长大，是因为增加人、增加产品的边际效益为正。等到边际效益为负时，企业就不再增长。维持边际效益为正，需要很多管理工作。身在大公司，给我们很好的机会观摩、领会怎么做管理，也给我们犯错误的机会。大公司有能力承担我们犯错误，这是小公司往往不具备的。

当然，要知道，大公司有种趋同作用，就是把我们的棱角磨平，短板补齐。职业生涯初始，短板补齐或许比发挥特长更重要，棱角磨一磨也不是坏事，因为这样容易与别人合作，带领更大的团队成功。我见过一个企业家，一直在顺境里成长，国内名校毕业，就到国外留学，然后创业，短短几年就做成了几个亿的规模。但正因为一直顺境，从小到大都是被宠着、护着，在自己的公司，高层管理大都是职业经理人，老总给这些人的感觉呢，总是缺些什么。没有大公司的经历，往往在管理上会有欠缺。

这在硅谷也是一样。那些聪明的创始人大都是些技术专家，强于技术而弱于管理，风投、董事会要做的就是给找个大公司背景，强于管理的搭档。比如埃里克·施密特就是这么加入谷歌的。再加入谷歌前，施密特在贝尔实验室、太阳微系统等历练多年，有丰富的管理经验，配上谷歌两位创始人技术创新，谷歌实现从伟大到卓越的突破。乔布斯也是，缺乏大公司的管理经验，挖来百事可乐的总裁斯卡利做CEO，就是类似的尝试。不过乔布斯与斯卡利的管理风格不合，导致乔布斯离开苹果。乔布斯重回苹果后，又从康柏计算机挖来提姆·库克，库克在IBM、康柏历练多年，是个成功的管理专家。后面的故事大家就都知道了。

当然，我说这些，并不是说你一定得先到大公司去受磨炼。大公司虽然能提高你的管理能力，却不见得在领导力上有什么提高，在大型跨国企业尤其如此----在我看来，小公司有更多的领导力机会。当然，仁者见仁，智者见智，这只是一家之见。这也是为什么有些公司从海外大公司挖来人，却发现这个人虽说有多年的经验，却只在有限的几个领域，缺乏带大团队的经验。要知道，大公司是成为专家的地方，未必是培养领袖的最佳地方，尤其是建制完善、发展缓慢的成熟企业，一个萝卜一个坑，专家社会，很难找到中小企业需要通才。但是，在运营的角度如果要真正做好，你离不开专家。

小公司主要是执行，大公司主要是计划和系统的完善。如果弄反了，结果就是：小公司成了假大空，大公司成了急乱慌，不能良性循环。这是在微信公众号上一位叫兰陵城主的留言。精辟。