看似如此熟悉，其实你并不理解

让我们拿大家熟悉的成本控制为例。

在一般的制造业，70%左右产品成本来自供应商。所以，采购降价就成了控制成本的主战场。达不到目标成本，那就让供应商降更多的价。一轮又一轮的砍价就成了亨利·福特说的那匹"更快的马"，成了很多公司降本工具箱里的主要锤子，如果不是唯一的话。砍价大锤不断地砸，先从双赢到我赢你输，最后到双输----供应商没得赚，光脚的就不怕穿鞋的，采购方的苦日子也就来了。这大家都熟悉，因为"小采购"们骑的就是砍价这匹"更快的马"，到头来给公司的价值为负，注定了做不成"大采购"。

在我的供应链三阶段降本模型里[1]，谈判降价只能影响10%左右的产品成本，因为供应商的合理利润就是十个点上下（在很多行业只有几个点），谈判到极点就是让供应商一分不赚。20%左右的成本取决于生产和交易流程，70%左右的成本取决于产品设计。做惯了"小采购"的人拿着这个给老板，说你看这是为什么采购不能成为降本的重头戏。这是把责任往设计头上推，无非是换了另一匹"更快的马"。为什么呢，因为采购没有意识到自己在设计降本中的角色。

先退一步想想：设计难道不知道他们决定了产品的绝大多部分成本？他们难道就不知道产品应该设计得价廉物美？设计不是傻子，说让我把这产品设计得又差有贵，好让公司关门，让自己失业。工程师们也是尽自己的努力来优化设计，就如采购尽力控制采购价格一样。但为什么成本还是没法设计下来呢？根源在于产品设计与生产工艺设计的脱节：产品设计在公司内部做，由设计主导；生产工艺设计在供应商处做，由采购主导。采购作为公司与供应商的界面，是对接产品设计与工艺设计的关键，但并没有在设计降本中扮演理应扮演的角色。

在一流的公司，产品设计与工艺设计是并行工程，交叉进行，互相反馈，做的是全局优化：产品设计决定了生产工艺设计，也取决于生产工艺 ---- 如果设计出来的东西制造成本太高，设计会从供应商处很快得到这样的反馈来优化设计；反之反是。在二流的公司，产品设计与工艺设计是串行工程，先做好产品设计，再做生产工艺设计，做的是局部优化。设计达不到目标成本，就给采购压力，通过压价来弥补；采购砍不下价来，就怪罪设计的规范和技术要求太离谱。结果呢，设计和采购互相扣为人质，他们都骑着那匹自认为责任在对方的"更快的马"，但是谁也走不前去。

而解决方案，即那辆"汽车"在哪里呢？在于设计与采购的协作。采购代表供应商，需要把关键供应商的工艺设计与公司的产品设计对接起来，形成产品设计与工艺设计的闭环反馈，交互优化，提高产品的可制造性，把成本设计下来。这需要采购制定合理的寻源策略。比如一个料号给多个供应商做时（多点寻源），优秀供应商就缺乏动力来合作设计，因为担心他们生产工艺知识结合到产品设计中，会传到他们的竞争对手那里。另外，采购也需要意识到自己的领袖角色，及早介入设计。

不幸的是，大多数公司的采购是"小采购"，习惯于多点寻源，通过导入太多的竞争来管理供应商；整天忙于订单层面的问题，没有精力、也没能力早期介入设计。这都决定产品的设计优化概率较低。等到产品设计好了，成本过高，压力就转移到采购身上：采购就只能充当受害者的角色，跟供应商砍价，做利润转移的游戏。砍价总有一定极限。砍不下来怎么办？那就导入更多的供应商。供应商越多，供应商的忠诚度越低，在后续的新产品开发中，就越不愿意帮助采购方优化产品设计；供应商越多，采购的管理任务就越多，资源越分散，就越没有资源支持新产品开发，比如设计选型。这些都导致新产品的成本更加难以设计下来，给采购的降价压力更大。

这种恶性循环，正是众多企业多年挣扎的地方。大家似乎都知道问题，也知道如何解决，而且是如此的熟悉，其实并不知道。于是，我们就骑着那匹"更快的马"，一遍又一遍地在死循环里打转。这只是众多企业问题中的一个例子而已。