成本算那么清又能怎么样？

物理学上有个测不准定律，管理学上也是。我们看到的都是某种程度上的抽象，不是真相----真相是永远也测不准的。这并不是说不用努力去测----适当的努力还是必须的，但努力的边际回报递减；精确到小数点后xxxxx位当然有好处，但你要以熬掉多少灯油为代价啊。就拿成本核算来说，一般企业都是在直接成本上加上一定比例的间接成本分摊，再加上一定比例的利润，这就是价格。直接成本又包括材料和人工。人工的测算、间接费用的分摊比例都很难作准，其实连供应商也不知道他们的成本。这是成本会计上根深蒂固的挑战，采购和供应链又怎么能解决呢？

测算成本，是为了谈价。其实价格就如股票，在任何时候都是合理的：它是诸多因素的综合体现，是结果而不是根源。你要改变结果，最好的办法是改变根源。比如你是小客户，供应商不给你好价格，那好，集中采购额，把自己做成大客户，而不是一个料号分给三个供应商做，第四个已经资格化好了等着入场----规模效益那样差，供应商怎么给你更好的价？再比如设计不优化，供应商的成本做不低，那好，采购和供应链需要更早地介入设计，帮助设计选型，对接公司的产品设计与供应商的工艺设计，促进两者的交互优化，提高可制造性，把成本降下来，从而把价格降下来。这些都是更具建设性的做法。

要知道，成本不是核算下来的；成本是做下来的。对一流的企业来说，他们的资源更多地投入到那些基本面的问题上，比如设计优化，比如供应商的选择和管理，从根本上降低成本。这就如最优秀的学生，他们是不会花太多时间盘算自己能得多少分，别的同学能得多少分；他们更多地把时间花到基本面上，比如课前预习，课后复习，日有所知，日有所进，自然会得到更好的分数。

话又说回来，你知道成本又能怎么样？这就如你在火车上，餐车小姑娘推着车过来了，你问瓶装水多少钱，她说5元；你又问，多大的瓶子？她说，就是超市里1元的那种----潜台词是，你要买就买，不买拉倒。但你知道，你家楼下的小卖部从来不会这么对付你。很简单：火车上是短期关系，下次见到你恐怕是下辈子的事了；小卖部是长期关系，不但要做你今天的生意，而且要做你明天的生意。所以说，这里的问题不是你不知道成本；这里的问题是短期关系在作祟。

有些企业习惯于极端短期的做法，把供应商都做成了城乡结合部的野狗，双方没有任何互信，没有任何未来可言。没了未来，供应商就没有可失去的；没有可失去的，供应商当然是坑你没商量，能坑多少算多少----你知道成本又怎么样？有求于我，那就听我的摆布。因为等风向转过来后，作为采购方，你做的正好就是那些强势供应商做的。

要知道，喊不公平的，其实往往是不公平的始作俑者。那些在成本核算上死磕的企业，总是觉得供应商对他们不公平。但这些企业对"公平"的定义呢，就是"我的是我的，你的也是我的；你的不是我的，那就不公平"。这些企业习惯于极端压价，一轮又一轮的竞价，甚至是电子竞标，几轮下来，供应商说了，爱谁谁呢，这生意你想拿哪儿就拿哪儿去吧----你还嫌我不给你摊开账本，告诉你成本是什么？

当然，有些人会说，我们的成本核算主要是针对那些强势供应商，他们仗着有技术优势，不肯降价。我想说的是，这跟成本核算没有半毛钱的关系：茅台和二锅头百分之九十九点九的都是水和酒精，那为什么茅台卖800块，二锅头卖18块？要知道，在充分竞争的市场上，价格是无关成本的----你核算得那么清又能怎么样呢？