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刘宝红

供应链管理专栏

成本算那么清又能怎么样?

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经常有人问,如何能更好地核算成本?他们总觉得,成本核算不清,自己被"蒙"了,是从供应商拿不到更低价的根本原因。我这里想说的是,成本本身是核算不清的,即使你能核算清,那又能怎么样?

物理学上有个测不准定律,管理学上也是。我们看到的都是某种程度上的抽象,不是真相----真相是永远也测不准的。这并不是说不用努力去测----适当的努力还是必须的,但努力的边际回报递减;精确到小数点后xxxxx位当然有好处,但你要以熬掉多少灯油为代价啊。就拿成本核算来说,一般企业都是在直接成本上加上一定比例的间接成本分摊,再加上一定比例的利润,这就是价格。直接成本又包括材料和人工。人工的测算、间接费用的分摊比例都很难作准,其实连供应商也不知道他们的成本。这是成本会计上根深蒂固的挑战,采购和供应链又怎么能解决呢?

测算成本,是为了谈价。其实价格就如股票,在任何时候都是合理的:它是诸多因素的综合体现,是结果而不是根源。你要改变结果,最好的办法是改变根源。比如你是小客户,供应商不给你好价格,那好,集中采购额,把自己做成大客户,而不是一个料号分给三个供应商做,第四个已经资格化好了等着入场----规模效益那样差,供应商怎么给你更好的价?再比如设计不优化,供应商的成本做不低,那好,采购和供应链需要更早地介入设计,帮助设计选型,对接公司的产品设计与供应商的工艺设计,促进两者的交互优化,提高可制造性,把成本降下来,从而把价格降下来。这些都是更具建设性的做法。

要知道,成本不是核算下来的;成本是做下来的。对一流的企业来说,他们的资源更多地投入到那些基本面的问题上,比如设计优化,比如供应商的选择和管理,从根本上降低成本。这就如最优秀的学生,他们是不会花太多时间盘算自己能得多少分,别的同学能得多少分;他们更多地把时间花到基本面上,比如课前预习,课后复习,日有所知,日有所进,自然会得到更好的分数。

话又说回来,你知道成本又能怎么样?这就如你在火车上,餐车小姑娘推着车过来了,你问瓶装水多少钱,她说5元;你又问,多大的瓶子?她说,就是超市里1元的那种----潜台词是,你要买就买,不买拉倒。但你知道,你家楼下的小卖部从来不会这么对付你。很简单:火车上是短期关系,下次见到你恐怕是下辈子的事了;小卖部是长期关系,不但要做你今天的生意,而且要做你明天的生意。所以说,这里的问题不是你不知道成本;这里的问题是短期关系在作祟。

有些企业习惯于极端短期的做法,把供应商都做成了城乡结合部的野狗,双方没有任何互信,没有任何未来可言。没了未来,供应商就没有可失去的;没有可失去的,供应商当然是坑你没商量,能坑多少算多少----你知道成本又怎么样?有求于我,那就听我的摆布。因为等风向转过来后,作为采购方,你做的正好就是那些强势供应商做的。

要知道,喊不公平的,其实往往是不公平的始作俑者。那些在成本核算上死磕的企业,总是觉得供应商对他们不公平。但这些企业对"公平"的定义呢,就是"我的是我的,你的也是我的;你的不是我的,那就不公平"。这些企业习惯于极端压价,一轮又一轮的竞价,甚至是电子竞标,几轮下来,供应商说了,爱谁谁呢,这生意你想拿哪儿就拿哪儿去吧----你还嫌我不给你摊开账本,告诉你成本是什么?

当然,有些人会说,我们的成本核算主要是针对那些强势供应商,他们仗着有技术优势,不肯降价。我想说的是,这跟成本核算没有半毛钱的关系:茅台和二锅头百分之九十九点九的都是水和酒精,那为什么茅台卖800块,二锅头卖18块?要知道,在充分竞争的市场上,价格是无关成本的----你核算得那么清又能怎么样呢?

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价格往往牵连着很多因素,不单是价值本身,还有延伸的服务等。是不是降低成本应该从工艺上做考量?工艺的成功与否,直接关乎采购的成本问题。优化工艺,化繁为简,可以一定程度的降低采购成本呢?

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此日记由 刘宝红 发表于 2017-03-05 21:03March 5, 2017 9:03 PM

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