谁在做需求预测：兼谈计划的进化史

公司小的时候，需求计划由老板兼职。这就如夫妻老婆店，老公主外，计划买多少，卖多少；老婆管后勤，在店内打点，招呼顾客。企业刚起步时，生产什么产品，生产多少，都是老板来拍板。不过问题是，一旦有了一定规模，老板的精力有限，兼职做计划就兼职不过来，需求计划的质量就下降，导致库存积压，影响到成本和资产周转率。

比如有一家新兴企业，2016年的销量只有1000万元，库存却有3000万。根本原因就是老板兼职做需求计划：这个公司的主要产品是书籍和模型，有400多种，需求预测由艺术家出身的创始人一个人拍板，当然对付不了。这不，光2016年一年就花掉投资人1个亿，最后创始人不得不走人了事。你知道，虽说创始人不可替代，但那并不意味着他得啥事都得做----创始人们强于业务模式的创新，弱于供应链运营，到了一定规模，自然就玩不转从计划到执行的整条供应链了。

这就进化到第二个阶段：企业有一定规模的时候，老板一个人对付不了，需求计划就变成了多人的任务，成为销售、采购、内部用户等相邻职能的兼职工作，表现为销售、用户等"提需求"。提需求就是做预测，也是执行职能兼职做预测。这里的逻辑是，执行职能最接近需求，所以最可能知道预测。但问题是，随着企业规模越来越大，业务越来越复杂，执行职能连自身的活儿都做不完，哪有足够的精力来兼职做计划？计划质量不高，给执行带来的问题就更多；执行的问题越多，就越没有精力做好计划，这就陷入恶性循环。

比如有个餐饮连锁企业，门店的需求预测由店长和厨师长兼职：店长负责预测后天的销量，厨师长推算出对原材料的需求，减掉手头的库存，就得到原材料的净需求。这看上去很合理：店长最熟悉一个店面的推广计划等，厨师长最熟悉菜品的构成。但问题是，一个店里，谁最忙呢？店长和厨师长：不管有什么商务、人事问题，最后都会上升到店长；不管有什么技术、质量问题，最后都会找到厨师长。最忙的人，有没有时间来思考呢？

两位大忙人，工作在"715"环境下----餐饮是个苦行业，有的公司提倡每周工作7天，每天工作15小时，简称"715"。试想想，每天工作15个小时，解决14个小时的问题，最后剩下1个小时动脑子做计划，你可以预见需求预测的质量有多高：不是过剩，就是短缺。这从公司老总"解剖麻雀"的结果便可略知一二：老总经常到现场，抽查不同的店面，发现有时候才晚上7、8点，客流如潮，最畅销的那道鱼却已经卖完了；有时候都晚上10点了，那道最畅销的凉菜却还剩几十盘----凉菜的保质期是当天，就只有倒掉的份了。

图：计划的发展三阶段

既然兼职是个问题，那解决方案就自然是设立独立的计划职能，这就是计划进化的第三个阶段。在这个阶段，伴随着计划与执行的分离，计划也从分散向集中转变。这有利于整合需求，从而获取更大的规模效益。比如集中采购的第一步就是集中计划；离开集中计划，集中采购便成为项目性的活动，很难持久。

动脑子的专门动脑子，动手的专门动手。计划与执行的分离也是企业管理水平升高的表现。就如现代军队系统的参谋职能一样：100多年前，普鲁士设立了总参谋部，改变了"历史上有些统帅不需要别人出主意，而是自己思考问题，自己定下决心，周围的人只是执行他的意志而已"的做法[1]，在采取军事行动之前，先仔细分析后勤、天气、道路等一系列因素，争取"量两下，裁一刀"，做到之前先想到，提高首发命中率，尽量降低试错成本。

就如参谋部是现代军队的标志之一一样，独立的计划是现代企业科学管理的标志之一。这道理不难理解，尤其是对于大公司来说。哪为什么有的公司有独立的计划职能，有的公司就没有呢？比如同是餐饮行业，肯德基有独立的计划职能，有专职的计划人员预测该进多少根鸡腿，多少根鸡翅等，而上面案例中的本土餐饮企业却还是店长、厨师长兼职计划？这就得谈到组织以外的两个能力：系统和流程。

在肯德基，系统相对完善，有完整的需求历史。比如昨天卖掉几根鸡腿，前天卖掉几根鸡腿，去年、前年的今天卖掉几根鸡腿，本店卖掉几根，相邻的店卖掉几根，在系统里都有清楚的记录。借助系统里的需求历史数据，专职的计划员就可以制定基准需求预测----这是系统的力量；结合门店前台的反馈，比如促销计划，就可得到相当准确的需求计划----这是流程的力量。

但在一些本土餐饮企业，情况可就两样了。曾经问一位餐饮总监，你们有没有信息系统？答曰有。有没有数据？答曰也有，不过要整出来可就不容易了。比如你想搞清楚这道菜上周卖掉多少，上月卖掉多少，不打印个几十页纸还真打不出来----作为没有身临其境的人，我们还真难以想象。这就是说，虽然有系统，其实跟没有一样，如果设立专职的计划，就面临要数据没数据，要经验没经验，成了坑人的"寡妇职位"，注定没法成功。

那怎么办？用户兼职计划呗：凉菜的负责人提凉菜的需求量，面点的负责人提面点的，热菜、炒菜由负责切菜的人来提需求，其他的比如冻货由厨师长来做，粮油、调料呢，则由库管员做需求计划。兼职者可谓形形色色，但都有个共性，那就是熟悉业务，用经验来弥补数据的不做，用组织措施来弥补系统的能力不足。

这里顺便解释一下能力。能力是组织、流程和系统的三位一体。组织是找到合适的人，给他们合适的激励机制；流程是告诉这帮人活儿怎么干，由谁干，谁先干谁后干；系统一方面固化流程，一方面给组织提供工具，一方面提供数据，确保组织和流程按照既定标准运行。组织、流程和系统相辅相成，是能力的关键构成。当一方面的能力不够时，就得由另一方面的能力来弥补。也就是说，一方面的短板，一定得另一方面的"长板"来弥补。

这就解释了，为什么企业的系统、流程能力越是不足，就越得雇有能力的人；越是管理粗放的企业，越容易患上能人依赖症[2]。放在需求计划上，因为系统能力不足，销售与运营的对接流程不畅，就只能由最接近需求，也是最熟悉需求的职能来兼职计划。具体地说，公司规模小的时候，流程相对简单，问题不大，但系统的能力往往更薄弱，所以系统的问题就更突出；公司规模大了，系统的能力一般会提高，但流程却更加复杂，变成了很难突破的障碍----想想看，前端有千百个销售，后端有成百个运营，对接起来的难度该有多难。但不管怎么样，系统和流程的能力不足，都只能由组织措施来弥补。销售做计划、用户提需求就这么出现了。