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刘宝红

供应链管理专栏

关于预测:短文两则

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要预测,是因为供应链响应能力有限

这里我们谈个有点哲学味的话题:为什么要预测?答案很简单:供应链的响应能力有限。

打个比方。你早晨起来洗脸刷牙,打开水龙头,水就来了,响应周期为零,响应能力无限,所以你无须提前预测你的用水量。换句话说,要预测,根本原因是供应链的响应能力有限----响应周期越长,响应能力越有限,对需求预测的依赖就越高,这也意味着需求预测要做得越早;而需求预测越早,准确度就越低。你知道,这就陷入了恶性循环。

所以,缩短供应链的响应周期,提高供应链的响应能力,是提高预测准确度、更好匹配需求与供应的关键。销售人员久病成医,深知这点。当你挑战他们,为什么预测又不准时,他们不出三句,就转到供应链的响应能力上了:你能不能缩短交期啊。得,把球踢给供应链了。

不过在大多情况下,供应链的响应能力是既定的,发到我们手里的牌就是那副烂牌,那我们也不能一味地怨天尤人,自叹命苦,而是要做我们能够控制的。那就是尽量提高预测的准确度,提高首发命准率;首发命不准,就得借助安全库存;安全库存不够,就得靠供应链执行来弥补了。这就是供应链的三道防线。要知道,同样一幅烂牌,打法不同,结果也大不一样。

没有预测,意味着有很多个预测

预测是跟不确定性打交道。当不确定性很高时,比如新产品、新项目、新客户,往往很难确定预测。这并不意味着没有预测;相反,这意味着每个职能都在自己做预测,结果是有很多预测,因为生产需要预测来准备产能,采购需要预测来备料,财务需要预测来做预算----为了把工作做好,各职能就不得不自己整出个预测来。这N个预测注定不同,给跨职能、跨公司的交流造成诸多问题。最终的需求只有一个,这意味着,在这N个预测中,至少有N-1个是错的;而错的结果呢,就是库存。

对于管理者来说,我们的挑战是预测太多,不管表面上有没有预测----没有预测,每个职能都有自己的预测;有预测而不信任预测,各个职能会制定自己的预测。解决方案呢,就是对接公司前端的销售和后端的供应链,制定准确度最高的错误的预测,然后让大家都死在同一个数字上----要知道,做生意就是赌博,而赌博的体现就是需求预测,这个数字汇集了前后端的最佳智慧,赢面最大。销售与运营计划(S&OP)的一个根本目的呢,就是制定这样一个数字,后文讲的需求预测流程也是。

同一个数字是供应链协同的关键,而多重预测是供应链协同的大敌。试想想,销售念的是圣经,计划念的是佛经,采购念的是古兰经,你说大家能协同吗?公司与公司、职能与职能之间关系不顺、互信度低、流程不通畅时,这是个普遍问题。

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供应链的3道防线就如同行军打仗:先遣军,正规军,敢死队,先遣军若是掌握敌军信息,就能准确的制定供应策略;正规军就是战斗力,他如同库存,直接关系交付水平;敢死队,就是救火大队,死马也要当活马医;

S&OP就如同军队的军师,不同的情况下衔接好各部门的协调沟通,用现有的资源,制定最优的策略;

而S&OP会议,就如同誓师大会,将军(ceo)要能最初决策,然后不折不扣的执行;

然而大多数的实际情况是,high lelel和决策层下放指标,无论销售是否能完成,都要allocate到各区,传递到供应链团队,供应链根据此数据安排供货,保证库存供给。销售状况好的时候,没有人会challenge供应链,更多的声音是销售求着给更多的货,一旦销售状况差起来,四面八方的challenge就来了,供应链就会疲于奔命的调整计划,保证供给,清旧货,减库存。这个循环无论进行了多少轮,还会一直进行下去。

刘老师有个问题想请教:我们公司是零售批发商。我们在全国各地有几个DC负责不同区域的分销。我们做两层的预测:1是所有店面层面POS的预测;二是所有店面层面的总预测。如果总预测和店面层面预测不同,再reconcile。我们不对DC层面进行预测。这样有个问题我们的DC经常缺货。是不是再对DC预测比较好?或者有什么其他的办法可以减缓这个问题?

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2017-09-08 18:16September 8, 2017 6:16 PM

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