关于预测：短文两则

打个比方。你早晨起来洗脸刷牙，打开水龙头，水就来了，响应周期为零，响应能力无限，所以你无须提前预测你的用水量。换句话说，要预测，根本原因是供应链的响应能力有限----响应周期越长，响应能力越有限，对需求预测的依赖就越高，这也意味着需求预测要做得越早；而需求预测越早，准确度就越低。你知道，这就陷入了恶性循环。

所以，缩短供应链的响应周期，提高供应链的响应能力，是提高预测准确度、更好匹配需求与供应的关键。销售人员久病成医，深知这点。当你挑战他们，为什么预测又不准时，他们不出三句，就转到供应链的响应能力上了：你能不能缩短交期啊。得，把球踢给供应链了。

不过在大多情况下，供应链的响应能力是既定的，发到我们手里的牌就是那副烂牌，那我们也不能一味地怨天尤人，自叹命苦，而是要做我们能够控制的。那就是尽量提高预测的准确度，提高首发命准率；首发命不准，就得借助安全库存；安全库存不够，就得靠供应链执行来弥补了。这就是供应链的三道防线。要知道，同样一幅烂牌，打法不同，结果也大不一样。

没有预测，意味着有很多个预测

预测是跟不确定性打交道。当不确定性很高时，比如新产品、新项目、新客户，往往很难确定预测。这并不意味着没有预测；相反，这意味着每个职能都在自己做预测，结果是有很多预测，因为生产需要预测来准备产能，采购需要预测来备料，财务需要预测来做预算----为了把工作做好，各职能就不得不自己整出个预测来。这N个预测注定不同，给跨职能、跨公司的交流造成诸多问题。最终的需求只有一个，这意味着，在这N个预测中，至少有N-1个是错的；而错的结果呢，就是库存。

对于管理者来说，我们的挑战是预测太多，不管表面上有没有预测----没有预测，每个职能都有自己的预测；有预测而不信任预测，各个职能会制定自己的预测。解决方案呢，就是对接公司前端的销售和后端的供应链，制定准确度最高的错误的预测，然后让大家都死在同一个数字上----要知道，做生意就是赌博，而赌博的体现就是需求预测，这个数字汇集了前后端的最佳智慧，赢面最大。销售与运营计划（S&OP）的一个根本目的呢，就是制定这样一个数字，后文讲的需求预测流程也是。

同一个数字是供应链协同的关键，而多重预测是供应链协同的大敌。试想想，销售念的是圣经，计划念的是佛经，采购念的是古兰经，你说大家能协同吗？公司与公司、职能与职能之间关系不顺、互信度低、流程不通畅时，这是个普遍问题。