即便考核，也没法让一线销售"做准"需求预测

从客观上讲，因为是B2B，买方市场，销售在客户面前是弱势方，客户不愿提供更多的信息。中国电网等企业频繁招投标，也增加了需求预测的难度。从技术层面看，该企业有40多家营销中心，销售业务员有200多个，每个人预测总体需求的200多分之一，预测颗粒度小，预测的准确度自然做不高。

总部以为是销售不重视，就给定下预测准确度指标。这下子，业务员们两害相权取其轻，为了提高准确度，干脆不愿提前做预测：预测做得越早，准确度越低，销售挨批，那就拖着，等着订单马上要下达了，预测的准确度是高了，不过供应链的麻烦也到了。

细究这个企业的业务，虽说是招投标项目驱动，有一定的定制业务，但主要还是重复性业务，比如主要集中在现有的20多个产品平台，全新开发的产品很少。这里的问题呢，是计划职能薄弱，没有基于需求历史数据在公司层面集中预测，而是单凭一线销售的判断，分散做预测。本来这个企业要对付的是定制件问题，结果让销售预测所有的物料，整体预测质量差，连标准件的预测也做不好，遑论定制件了。

几十亿的大公司如此，几个亿的中小企业也是。有个5亿左右营收的公司，由于客户订单非常不稳定，且需求波动较大，工厂内部一直希望在订单不饱和时，能通过备货提前生产，实现平稳生产。但管理层最近出了一个新规定，所有的备货风险都需要市场承担。理由很简单：市场是项目信息的提供者，若项目信息出错，市场需要为呆滞库存承担。自此之后，市场就很少备货了，工厂生产的波动不断放大。

这一大一小两个企业，规模不同，犯的错误却一样：以考核代替管理。需求计划天生是个跨职能行为，需要后端的计划和前端的销售来配合完成。管理的任务呢，就是让前后端对接起来，有数据的出数据，有判断的出判断，完成"从数据开始，由判断结束"，做出一个"准确度最高的错误的预测"，然后大家都把宝押在上面。

有些产品，比如标准化程度高的，可以主要依赖数据来预测；另一些产品，比如定制化程度高的，则主要依赖判断。数据、判断的比例虽然不同，但都涉及到跨职能协作。在这两个企业，管理不到位，跨职能协作流程不健全，跨职能的行为就由单一职能完成，注定是次优化的结果，考核并不能解决问题。

可以说，管理是解决"怎么做"，考核是解决"愿不愿做"。考核不能代替管理。这不，"怎么做"的问题没解决，考核营销，结果就是他们不愿意提供预测，反倒害了供应链，给供应链带来更大的问题。当然，我们的意思不是不考核----考核可以改善结果，但最终真正解决问题的，还是得靠 "怎么做"。企业里，有些事情哪个部门都不愿负责，根本原因就是没有解决"怎么做"的问题，事情没法做好，风险太大，谁都不愿意承担责任。

至于说考核造成销售向渠道压货，则是众人皆知的事实。比如有个企业，自从围绕预测准确度推出奖励措施后，销售就操纵经销商库存来提高预测准确度。这种方式在销售下滑，以及经销商库存较低的情况下，是没有操作空间的。即使在销售上升期，也会渠道的库存结构造成负面影响：一方面渠道的整体库存会上升，另一方面短缺的短缺，过剩的过剩，"货到地头死"，渠道之间的调整比较困难。还有个公司，渠道的库存结构是如此不合理，就专门给经销商们建了个微信群，"帮助"相互调货，真是城里人会玩啊。