上海/深圳培训计划

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刘宝红

供应链管理专栏

即便考核,也没法让一线销售"做准"需求预测

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有个50多亿营收的公司,主要客户是国家电网等企业,客户的订单周期是30到40天,不能满足长周期物料的采购。以前是采购自己做长周期物料的预测,准确度低;现在改由销售来预测长周期物料,情况还是没改善。

从客观上讲,因为是B2B,买方市场,销售在客户面前是弱势方,客户不愿提供更多的信息。中国电网等企业频繁招投标,也增加了需求预测的难度。从技术层面看,该企业有40多家营销中心,销售业务员有200多个,每个人预测总体需求的200多分之一,预测颗粒度小,预测的准确度自然做不高。

总部以为是销售不重视,就给定下预测准确度指标。这下子,业务员们两害相权取其轻,为了提高准确度,干脆不愿提前做预测:预测做得越早,准确度越低,销售挨批,那就拖着,等着订单马上要下达了,预测的准确度是高了,不过供应链的麻烦也到了。

细究这个企业的业务,虽说是招投标项目驱动,有一定的定制业务,但主要还是重复性业务,比如主要集中在现有的20多个产品平台,全新开发的产品很少。这里的问题呢,是计划职能薄弱,没有基于需求历史数据在公司层面集中预测,而是单凭一线销售的判断,分散做预测。本来这个企业要对付的是定制件问题,结果让销售预测所有的物料,整体预测质量差,连标准件的预测也做不好,遑论定制件了。

几十亿的大公司如此,几个亿的中小企业也是。有个5亿左右营收的公司,由于客户订单非常不稳定,且需求波动较大,工厂内部一直希望在订单不饱和时,能通过备货提前生产,实现平稳生产。但管理层最近出了一个新规定,所有的备货风险都需要市场承担。理由很简单:市场是项目信息的提供者,若项目信息出错,市场需要为呆滞库存承担。自此之后,市场就很少备货了,工厂生产的波动不断放大。

这一大一小两个企业,规模不同,犯的错误却一样:以考核代替管理。需求计划天生是个跨职能行为,需要后端的计划和前端的销售来配合完成。管理的任务呢,就是让前后端对接起来,有数据的出数据,有判断的出判断,完成"从数据开始,由判断结束",做出一个"准确度最高的错误的预测",然后大家都把宝押在上面。

有些产品,比如标准化程度高的,可以主要依赖数据来预测;另一些产品,比如定制化程度高的,则主要依赖判断。数据、判断的比例虽然不同,但都涉及到跨职能协作。在这两个企业,管理不到位,跨职能协作流程不健全,跨职能的行为就由单一职能完成,注定是次优化的结果,考核并不能解决问题。

可以说,管理是解决"怎么做",考核是解决"愿不愿做"。考核不能代替管理。这不,"怎么做"的问题没解决,考核营销,结果就是他们不愿意提供预测,反倒害了供应链,给供应链带来更大的问题。当然,我们的意思不是不考核----考核可以改善结果,但最终真正解决问题的,还是得靠 "怎么做"。企业里,有些事情哪个部门都不愿负责,根本原因就是没有解决"怎么做"的问题,事情没法做好,风险太大,谁都不愿意承担责任。

至于说考核造成销售向渠道压货,则是众人皆知的事实。比如有个企业,自从围绕预测准确度推出奖励措施后,销售就操纵经销商库存来提高预测准确度。这种方式在销售下滑,以及经销商库存较低的情况下,是没有操作空间的。即使在销售上升期,也会渠道的库存结构造成负面影响:一方面渠道的整体库存会上升,另一方面短缺的短缺,过剩的过剩,"货到地头死",渠道之间的调整比较困难。还有个公司,渠道的库存结构是如此不合理,就专门给经销商们建了个微信群,"帮助"相互调货,真是城里人会玩啊。

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2018年7月中下旬,我计划回国内,在上海、深圳两地第192到197次推出专题培训


  1. 供应链的三道防线:需求预测、库存计划和供应链执行,上海,7月13日(周五)| 深圳,7月20日(周五)
  2. 供应链的全局观:跨职能协作、成本控制和库存优化,上海,7月14日(周六)| 深圳,7月21日(周六)
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设置预测准确性的KPI有点黑色幽默。尤其是汽车零部件行业,产量和销售达成基本取决于主机厂客户。提前预判一般从销售数据、客户库存(一般不愿透露)、营销策略、市场动向(主要是竞品车型的上市及销量)等下手,但没有标准的数据模型,大多数时候都由管理层拍脑袋决定打折或者上浮,但至少有一个决策的过程,诚如老师在之前的文章里讲,预测不好做不意味着不做预测。
另外,对于汽车零部件企业的利润考核也有点牵强,尤其是有些公司只定向供应一家主机厂客户,有点看天吃饭的无奈。经营目前的调整也是个循序渐进的过程,年终的结果可能和年初设定的销售目标偏差较大。

作为一个即将跨入职场的应届毕业生,现在收到职位PMC的一个offer,所学的专业是工业工程,之前对供应链管理了解也不多,不过最近在读您的采购与供应链管理这本书,感觉供应链管理想要做好太难了,首先说,总装厂商(类似丰田)的供应链设计好了,他要去管理一级供应商,一级供应商还要去管理二级供应商,这样一层一层管下去对就会有牛鞭效应再说一级供应商万一不会管理二级供应商怎么办,还有就是公司内部要协调吗,协作,万一内部协作出现问题怎么办?这些都是问题,感觉真的好难管

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2017-10-31 08:52October 31, 2017 8:52 AM

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