四分法来识别、管控供应链库存风险

四分法的对象是整个供应链的库存，包括在途和在库。我们想特别强调的是，在途库存虽然不在我们的仓库里，但也是我们的库存，因为订单已经下达，供应商迟早会送来的。

下面我们以原材料为例，来介绍库存的四分法。

1. 周转库存：维持正常的周转所需，对原材料来说就是采购提前期，对成品来说就是制造周期和运输时间。此类库存的风险相对较低，设计变更、需求变化是最大的风险源。
2. 安全库存：为应对需求和供应的不确定性而设立。在信息系统里，安全库存设在那儿，就会一直驱动供应。所以，安全库存不"安全"，需求变化了，如不及时调整安全库存水位，最后会形成过剩。
3. 过剩库存：理论上，一旦超出周转和安全库存，就是过剩库存。实践中，出于各种原因，比如库存不齐套，客户订单推迟，企业总会有一定的过剩库存[1]。所以，一定范围的过剩库存并不可怕，比如2个月内可以消耗掉的；可怕的是超出部分，呆滞的风险就更大，成为风险库存。
4. 风险库存：所有的库存都有风险，但超出周转、安全和过剩库存的部分风险最大，这里专门设为"风险库存"以区别对待。对企业来说，从上到下，一定要特别关注风险库存。

从严格意义上讲，只有周转库存是真正"合理"的。即便是周转库存，也会因为周转周期不合理而变得不合理。安全库存有一定的合理性，这是因为我们生活在一个不完美的世界，需要安全库存来应对需求、供应的不确定性。但是，库存计划一刀切，安全库存水位设置不合理，安全库存就又不合理了。过剩库存看上去不合理，但也有合理之处，比如客户推迟提货，物料不齐套等，跟我们的计划与执行能力有关。风险库存的不合理性就更高。当然，有时候由于策略采购等，比如批量买入大宗原材料等，这样的风险库存也会有一定的合理性。

这也再次说明，库存的合理与否是个非常难回答的问题，没有黑白分明的答案，我们一定要具体问题具体分析。库存的四分法呢，为我们提供了一个分析框架，来识别和判断不同库存的风险。下面我们通过一个具体的例子，看四分法是如何用在供应链库存风险管控上的。

案例公司是个制造商，原材料的在库和在途库存合起来有几亿元。针对几千原材料中的每一个料号， 我们拿最近三个月的需求历史作为预测，乘以采购提前期和采购单价，得到周转库存。之所以用最近三个月的历史需求，是因为案例公司有相当一部分业务是项目型的，订单驱动，在ERP系统里没有相应的预测。当然，我们明白，需求历史不会完全重复，但在总体库存分析上至少给我们一个起点。

对于很多料号，这个企业把安全库存和需求预测放在一起，并不在ERP中设相应的安全库存，只是多下些订单。这是不规范的做法，前面已经说过。我们就让他们逐行确认，把安全库存的部分甄别出来，总额近亿元。对于超出周转和安全库存的部分，该企业认为，如果不超过3个月的正常需求，那么风险相对可控。这就是过剩库存。其余的就是风险库存，即超出了周转和安全库存，3个月还消耗不掉的库存。在这个案例中，风险库存总额为1亿多元，占所有库存的近30%，是个大问题。

图1：某制造商的在途+在库库存分解

那好，对着四类库存的报表和汇总图，你能做点什么？你当然什么也做不了：你得分解到每一个具体的料号，理解这1个多亿的风险库存从何而来，以便在料号层面采取措施。

你会发现有些风险库存是新产品的，因为需求历史低，所以这里高估了。但更多的是些关键元器件，总共占了5000多万的风险库存。芯片行业短缺，采购提前期大增，比如原来是112天（16周），现在都到26周了。也就是说，这些关键元器件在提前下单，而计算中用的周转周期还是原来的标准交期。所以说这部分也高估了。有道理？当然有，但你千万可不要给这些合理的理由蒙蔽。

再仔细往下看，看数据。是的，实际的采购提前期增加了，在途库存就得增加。但数字对不上啊。比如有一个芯片，采购提前期涨到26周了，但为什么要下三十几周的订单呢？答曰跟销售、产品和采购协商的结果，集体决策。这回答的是谁做的决策，并没有回答为什么做了这样的决策：提前期延长到26周，你下26周的订单就行了，为什么要下三十几周的，把那么多的订单都下下去？

采购订单下单太多，为什么说是个计划问题？因为计划在决定买多少。计划员说，这是集体决策。我们想说的是，这决策最终是计划做的，那计划就是决策者，不能因为销售、产品等职能介入就不负责任。行业短缺下，作为内部客户，销售和产品当然是希望多多益善，狠不得把一年的订单都给下了。但是，他们对库存负责吗？他们是"崽卖爷田不心疼"。谁对库存负责？计划----计划也得尊重规则，而最基本的规则就是进了采购提前期，才产生需求给供应商下采购订单。

计划员说，现在短缺，下了订单反正也没有货，意思是风险并不大。继续看数据。就这个特定的芯片来说，虽说短缺，手头的库存却已经够3个月用。别的几个料号也类似。这表明短缺已经没有那么糟糕，我们用不着下那么多的额外订单，给公司增加额外的库存风险。不信，等到年尾了，供应商的产能短缺结束了，把那些在途订单都发送过来，你今年的库存控制目标就算泡了汤。这也罢了，库存目标本身不过是个数字；苦日子还在后头：那几千万元的芯片，都够用大半年了，积压着，光资金成本就是几百万元。如果客户需求变动，或者设计变更，变成呆滞库存，问题就更糟糕了。

我们用同样的四分法，帮助另一个企业分析原材料库存，发现该公司有两个料号，在库库存有6700万元，在途库存达2400万元----货都已经从美国运到香港了，退都退不掉了。这9100万元的在库、在途库存，其中大部分是风险库存，足够这个企业用一年了。没用四分法时，这个企业没法有效识别库存风险，自然就没法有效管控风险----不统计就不知道，不知道就没法管理；用了四分法后，企业老总一眼就看出了问题所在。供应商在供货合同中写明，该企业不能卖给别人，怕扰乱渠道。退又退不掉，卖又不能卖，这就比较难办。值得欣慰的是，这是个通用料，真正的库存呆滞风险微乎其微。不过库存成本也不容忽视：这两个产品就有近1个亿的库存，一年下来光资金成本就几百万元。

而根源呢，还是离不开短缺时的过激反应----不管什么时候，都得遵循基本的准则，比如只买提前期内的量；如果要超出提前期，一定要理解风险，认真评估风险，只承担"经过计算"的风险。我们得随时记着，所有的短缺，都是以过剩结束；大多过剩，都是在短缺时造成。计划团队处于最前线，要居安思危，慎始如终。