上海/深圳培训计划

我在2019年1月中旬来国内,在上海、深圳两地第224到229次推出专题培训。

需求预测+需求管理:供应链的第一道防线,上海,1月11日(周五)| 深圳,1月18日(周五)

库存计划+库存控制:供应链的第二道防线,上海,11月12日(周六)| 深圳,1月19日(周六)

供应链与供应商管理:一个实践者的角度, 上海,1月13日(周日)| 深圳,1月20日(周日)

报名详情咨询,请联系我的助手党琪 :182 1756 2014(手机|微信)。

刘宝红

供应链管理专栏

供应商整合要解决问题,而不是光靠制定政策

| 暂无评论

供应商群整合为什么困难重重,甚至屡屡失败呢?依我看来,关键在于是在解决问题呢,还是光制定政策。

先看是解决谁的问题。供应商群整合首先解决的是采购的问题:采购要一轮又一轮地降价,采购想减少工作量,采购想获得更好的服务。这些不一定是别的部门的问题(当然他们会受到影响,直接或间接)。例如设计部门需要供应商出货速度快,至于能否支持量产则无关紧要(至少在新产品开发期如此);生产部门要求交货准时,质量可靠,价钱高低与他们关系不大。作为采购部门,如果只想解决自己的问题而制定政策,注定要失败。举个我亲身经历的例子

十几年前,我从商学院刚毕业,加入硅谷的一个高科技公司管理供应商。工作开始不久,就遇到管理机械加工件的同事作报告,主题是供应商整合。他的处境也够惨:两三千万美金的采购额,却有四五十个供应商。分摊下来,对哪一个供应商也没有绝对支配权。到哪儿去降价、要折扣?年复一年的成本节省指标,如何实现?这同事是个美国黑人,光头,体格如NBA的球员,健谈如国会山的议员。一番慷慨陈词,听者动容。但两年之后,问题如旧,症结何在?设计人员的需求没有被满足

原来他的合格供应商清单是围绕量产要求制定的。这些供应商规模大,"船大难调头",交货速度没有小公司快。公司的按时交货率又偏重于量产件,例如达到95%就算优秀,但迟到的5%大都是设计部门的新产品,那么对设计部门来说按时交货率有多差,可想而知。于是他们就以各种借口采用清单外的供应商。清单外的供应商为拉生意,就刻意满足设计人员的要求。但转入量产,黑人同事的控制能力增强,便尽量把生意转移到合格供应商处(注意:并不是所有的零件都可以转厂)。这导致一系列问题:

第一,给合格供应商错误的信号,即"你用不着支持新产品开发,一到量产,削尖铅笔,报个好价,这生意就是你的了"。想想看,这些合格供应商会乐意支持新产品开发吗?即使支持了,量产是二次发标,这生意到谁家还不知道呢。

第二,新产品开发又苦又累,非合格供应商支持工程师,就是寄希望于量产。好不容易量产了,生意却飞了,等到下次工程师打电话过来,这非合格供应商还会接吗?而设计人员也就只得再找"愿者上钩"的供应商,开始下一轮的游戏。

第三,没被转厂的那些零件往往量小、生产难度大,成了非合格供应商的"鸡肋",食之无味,弃之可惜,为日后的质量、交货问题埋下伏笔。供应商的数量也就在这一轮又一轮的游戏中膨胀。

黑人同事焦头烂额,每天在救火和骂人中度过:不是生产线断料,就是供应商质量问题。先是骂供应商,自然是那些非合格供应商:说好上周五就送来的货,都迟到一星期了,还不见踪影;好不容易送来了,还是次品,你们会不会做生意?然后是骂设计:合格供应商的产能利用率只有70%,你们还到处找非合格供应商,居心何在?唯独不骂他自己,因为在他看来,所有的真理都掌握在他手里。

当时我管理钣金,一开始也存在类似的问题。鉴于机械加工件的问题,于是就采取了一系列不同的做法:(1)设立新产品按时交货率,要求供应商不得低于95%,以满足新产品开发和设计人员的需要;(2)明确规定,任何零件,多家询价,一次发标。那意味着如果不支持新产品开发,过了这村,就没这店,供应商就得不到任何新生意。

这下合格供应商们慌了,因为不再是以前的"不管别的供应商怎么争,到了量产还归我们"。于是纷纷划分专门生产设备、分配专人来支持新产品开发----这对他们也没多少额外成本:经济低迷,他们的产能利用率连50%都不到,划分出来一些设备,指派专人支持新产品开发也没什么。这个人的全职工作就是等着电话铃响----我们的工程师一有需求,这老兄二十分钟后已经到了工程师的办公室,各种要求当面讲清,图纸、规范交割清楚,半个小时后,机床已经启动了。没多久,样已经打好,亲自送给工程师了。

设计人员得到他们想要的,自然用不着找别的供应商;合格供应商也一次招标就获得生意,不确定性因素大减,也不用担心自己辛辛苦苦支持开发,新产品却在二次招标中流入竞争对手;采购人员也通过多家询价确保价格合理,并且确保新生意流入合格供应商,可谓是一举三得。随着时间流逝,老产品下市,那些"鸡肋"型供应商也自动被淘汰,供应商群就自然被整合。这一系列举措实施几个月下来,新产品的交货率稳步达到90%以上,有些供应商甚至达到100%。这困扰多年的问题也得到了解决。

上面的例子尽管来自制造业,但有其普遍意义:

第一,不管在哪个行业,哪个公司,供应商群整合都是牵一发而动全身,一定要权衡各方面的利益,通过满足各方的正当需求来缩减供应商数量。光制定政策,不解决问题注定是要失败的。第二,千里之行,始于足下。看上去动辄千百万,甚至上亿元的供应商整合方案,其实都得落实到一个个具体的零件。不积小流,难以成江海。每个零件都不能忽视,否则只是空洞的战略一个,注定要失败。相反,供应商数量的失控,也正是从这一个个的零件开始。防微杜渐,就得从这些看似微不足道的小事做起。

供应商整合后,就是与优选供应商建立长期合作伙伴关系。美国传统的供应商关系为短期关系,例如合同期限为一年左右,每年竞标,重新发标。这在市场充分透明的情况下可以,但对采购产品复杂、技术含量高、开发周期长的情况则不适应。例如飞机引擎,动辄需要几年甚至成十年来开发、试产和量产。再如半导体设备行业,供应商从投资科研到投产到量产,周期短的都在3到5年。如果不以长期关系为基础,双方缺乏信任,如果是买方市场,采购方就拼命压价;等转到卖方市场,供应商就连本带利扳回来,就这样形成怪圈,更难互增信任,相互协作。在长期关系下,例如双方签订3到5年的合同,约定一次性降价和以后年复一年的降价指标,约定绩效、标准和管理流程,然后就进入履约阶段,不用年年谈判、年年伤感情。

上海/深圳培训计划

2019年1月中旬,我计划回国内,在上海、深圳两地第224到229次推出专题培训


  1. 需求预测+需求管理:供应链的第一道防线,上海,1月11日(周五)| 深圳,1月18日(周五)
  2. 库存计划+库存控制:供应链的第二道防线,上海,1月12日(周六)| 深圳,1月19日(周六)
  3. 供应链与供应商管理:一个实践者的角度,上海,1月13日(周日)| 深圳,1月20日(周日)

更多信息请点击链接,报名详情咨询请联系我的助手党琪:182 1756 2014 (手机\微信),电邮[email protected]

我有微博、微信(scm-blog),也在LinkedIn上,欢迎加我,随时沟通。更多联系信息见此处

欢迎关注我的微信公众号,每天一篇文章:wwwscm-blogcom

请关注我的微信公众号,每天一篇文章:wwwscm-blogcom

评论

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2018-03-18 17:11March 18, 2018 5:11 PM

此Blog上的上一篇日记大型工业品企业案例:三管齐下降低周转库存

此Blog上的下一篇日记不要热衷于淘汰供应商

首页归档页可以看到最新的日记和所有日记。