"大采购"：管理需求，影响需求

所谓"小采购"的供给导向，就是他们认为自己的任务是跟供应商打交道；内部需求是怎么产生的，什么时候产生的，跟自己无关。到一个公司，问他们的采购，你们的需求预测是怎么做出来的？你会发现，很多采购对此毫无概念。这在那些规模巨大，分工巨细的企业尤其如此。这是"小采购。他们认为自己的活儿从需求落地开始，对于内部客户来说，是执行者的角色。需求落地意味着图纸设计完了、规范制定好了，或者计划做好了，订单生成了。这时候，"小采购"的任务就是找到合适的供应商，能够按图和规范加工，或者按照请请购单上的时间交货。但问题是，等到需求落地后，留给执行的时间往往不够，采购就不得不花大量的精力来催货，浪费精力不算，也干扰了整个供应链的运作，成本高昂。

而"大采购"的需求导向呢，则是力图在需求产生前介入，正面地影响需求，尽早获知需求信息，给供应商更多的时间来准备。需求导向和供应导向的标志呢，就是你的时间花费在供应商方面，还是内部客户身上。简单地说，就是你整天在对付什么人。

举个我个人的例子。

我刚到硅谷时，第一份工作是管理供应商。当时公司正在从"小采购"向"大采购"过渡，原来的一帮采购员整天埋头处理订单，没法对付"大采购"的事，公司就从惠普、戴尔这样的企业挖人，或者从商学院招MBA。这些人大概都有5到10年的工作经历，熟悉跨职能协作。顶头上司是个高级总监，他经常给我们说，公司花了很大的代价，招你们来，就是为了更好地管理需求。我们问，管理谁的需求？答曰，工程师的需求。也难怪，这是个技术公司，有几百个博士工程师。这些博士中，不乏智商很高，但情商很低的人（要不怎么说上帝是很公平呢），经常为一点鸡毛蒜皮的事，一个email就告到采购的副总，然后从总监到经理，再到采购员，大家就得上蹿下跳来救火止损。

我们问，那怎么管呢？总监答曰，这简单：你们每天早晨到办公室，第一件事情是到工程师那边看一下，看他们有什么新的设计在做，现有的供应商能否满足需求。如果答案是不能的话，你现在就得开始找供应商，而不是等到图纸审批完了，第二天就要打样，已经来不及了。要知道，企业里绝大多数的事可以由流程来对付，但流程注定是滞后的。对那百分之八九十的事来说，滞后点OK；但对于那真正要了我们命的5%、10%，我们要发挥主观能动性，来弥补流程的不足。敲内部客户的门呢，就是在发挥人的主观能动性。

有人或许会说，我要对付几十个工程师，还有一二十个计划员，这都是我的内部客户，每天敲他们的门，每个花5分钟，一天的大半时间就在干这活儿了。且慢，我们是有很多内部客户，但真正重要的有多少？一把手指头数不完，八成就数光了。抓大放小，聚焦重点客户，这就是我们要做的。

或许有人还会问，如何确定内部客户的重要性？一个简单而直观的方法是，谁给你制造的麻烦多，谁就是你的重要客户。那有人会说，这不是纵容那些整天哭哭啼啼的人嘛。不是的。企业人是理性的，内部客户整天找你的麻烦，让你过得很悲催，是不是符合他的利益诉求？当然不。既然不，那为什么他还会让我们的生活过得很悲催？很简单，他的正当诉求没得到满足，或者至少在他看来如此。那我们作为内部供应商，任务就是来满足他们的正当诉求。

我知道，对于那些干了多年采购，饱受内部客户"虐待"的人来说，还是难以接受内部客户的"理性说"。我就会拿小贝贝打比方。小贝贝生下没多久，话都不会说，只会吃了睡，睡了吃，但会不会无缘无故地哭，让妈妈没法睡觉？有经验的妈妈们都会说不会。小贝贝哭，一般就几个原因：要么是饿了，要么是要换尿布了，要么是没有拍嗝（小贝贝喝奶时，会一起吸入空气，需要慢慢地拍她的背，打个嗝，就好了----没有养过孩子的美女们大多不知道了，你知道，经验不可替代）。这三个问题解决了，贝贝十有八九就会睡了。

想想看，两三个月的小贝贝都那么理性，那你对面办公室39岁的老李，还有那25岁的小张，都成年人了，还有什么不理性？为什么要讲这些呢？因为职业人，工作一些年后，沉淀下来的都是内部客户做的"孽"，记住的都是他们做砸的事，就习惯性地妖魔化内部客户（内部供应商也同样）。一旦开始妖魔化对方，就注定关系理不顺，沟通有障碍。或者说，虽然是沟通，但见面就是互相掐架，证明对方错了。这注定需求管理不到位。

有些"小采购"还问，我是愿意积极沟通，但内部客户不理我怎么办？我在管理全球计划团队时，带领二十多位计划员支持销售人员，计划员们也经常这么讲。我会反问：是我们没问，还是他们没答？大多时候是我们没有问，而不是内部客户不愿回答。他没说，他挨板子；你没问，同样罪在不赦。

有趣的是，一个公司的"小采购"往往跟"小设计"、"小销售"、"小计划"同时存在，在跨职能协作时，大家都死守自己的一亩三分地，不肯跨出半步。作为采购，如果能跨出一步，积极主动地与内部客户沟通，是增加价值的一种方式。职业人是理性的。当内部客户感受到我们是真心为他们好的时候，他们会回应我们的问题，共享信息的。

跟需求管理相关的是理解需求：要管理需求，就得先理解需求。很多情况下，我们想当然地认为理解了需求，其实未必。打个比方。客户说，要一个三角形的瓶盖儿。这需求还有什么不清楚？销售当然认为自己已经理解了，于是当了传声筒，传给了设计。设计一看这还有什么不清楚，三角形的瓶盖就设计出来了。到了采购，图纸、规范都有了，需求还有比这更清楚的吗？三角形的瓶盖是个非标件，交期长，良率低，成本高。造是造出来了，你觉得客户会喜欢吗？

因为大家都觉得理解了需求，所以就没有一个环节发问：要个三角形的瓶盖究竟干什么？原来客户有个瓶子，为了不让水流出来，需要有个盖子。这时候你会发现，真正的需求不是个三角形的盖子，而是不让水流出来。而解决方案呢，可以是个三角形的盖子，非标件，自然有非标件的坏处，价格高出30%就是其一；也可以是圆形的盖子，标准件，质量好，交期短，成本低；还可以是只塞子，或者给客户一只杯子。客户，您看您喜欢哪个？客户往往会选择我们希望他选择的方案。

要知道，管理客户需求不是跟客户说不（"我们不做三角形瓶盖"），也不是给他们制造障碍（"要做三角形瓶盖，加钱"）。最好的需求管理呢，是通过给客户更好的解决方案来实现。而更好的解决方案呢，前提是真正了解了客户的需求，离不开那个简单但有力的问题：老爷，您要这三角形的瓶盖干什么？或者说，您想解决什么问题？

不管你信不信，这世上大多数人分不清"需求"和"解决方案"，而是习惯性地拿"解决方案"当做"需求"。比如"三角形的瓶盖"是个解决方案，"不让水流出来"才是需求。之所以分不清，取决于客户是钱多、人傻的本质----钱不多就不是客户，人不傻的话自己就能对付，要我们供应商干什么。而供应商呢，正好相反：钱少，但人聪明。老天爷真是公平啊。

这放在内部客户身上也适用。内部客户让我们内部供应商做一件事，根本原因是那是我们的内行----我们花的是他们的钱，用我们的专业能力帮他们解决问题。他们分不清"需求"和"解决方案"，也就不稀奇了。比如前文说过，生产部门要采购备份供应商，这不是需求，这是解决方案。他们的需求呢，其实是确保供应。在他们看来，作为真实需求的"确保供应"，跟他们意想中的解决方案"供应商备份"有因果关系，其实这是外行的看法。但这不怪他们，因为他们是生产，不是采购，不懂得真正的保供，需要重选择、重管理来解决，而不是简单的备份。

所以，对客户的需求，不管是内部还是外部客户，一定要仔细分析，分清需求与解决方案，而不是简单地执行。时刻记着，客户是钱多、人傻，傻子提的需求，当然要小心才对。这不是冒犯客户；这只是尊重事实：有时候，客户就如孩子，他要的，其实不是真正需要的。

再说正面影响需求。这是把采购所熟悉的市场、供应商信息提供给设计，帮助他们更好地定义需求。打个比方。比如设计想整出一个三角形的瓶盖儿来，说这东西独特，吸引人的眼球，采购说这玩意儿当然能做出来（"只有设计不出来的，没有供应商做不出来的"），但成本比圆形的标准瓶盖儿高30%。采购把这信息沟通给设计，让他们做权衡。这时候，设计就会权衡：我是跟这30%的价格过不去呢，还是非得要一个三角形的瓶盖？

在间接采购领域，例子就更多。比如你要出差，后勤部往往会问是否可以用电话会议来代替，是直达（贵一点）还是可以转机（便宜点），是否一定要在高峰时间去、高峰时间回（高峰时间机票贵）。再比如你要买100磅的A4纸，行政部有经验的小姑娘往往会问你的用途，是否可以用80磅的，效果也差不多，但更省钱。这都是在积极、正面地影响需求，即在满足内部客户的需求的基础上，同时能降低成本。

放在需求与供应相平衡的大框架里，就是需求和供应管理没有明显的界线，而是有相当多的搭接面。供应管理越早介入到需求管理，后续的供应链执行就越容易；介入越晚，后续执行就越困难。这时候，需求管理就不得不深度介入供应管理，比如催货。

这些年我发现一个有趣的现象：越是管理一流的公司，采购介入需求管理越多、越早，内部客户介入供应管理的也就越少，这样内部客户就可以集中精力解决前端的问题，即更好地管理客户；越是管理粗放的公司，"小采购"盛行，采购介入需求管理就越少、越晚，而内部客户（销售和设计）介入后端供应就越多，导致内部客户没有足够的精力来管理前端客户，需求定义不清晰、紧急需求增加，为供应端制造更多的问题，而内部客户又不得不花更多的精力来管理供应，成了恶性循环。