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刘宝红

供应链管理专栏

"大采购":管理需求,影响需求

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摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理:一个实践者的角度》,内容有修改,刘宝红著。

"小采购"是供给导向,需求管理不足;"大采购"是需求导向,管理需求,影响需求,通过理顺需求而理顺供给。

所谓"小采购"的供给导向,就是他们认为自己的任务是跟供应商打交道;内部需求是怎么产生的,什么时候产生的,跟自己无关。到一个公司,问他们的采购,你们的需求预测是怎么做出来的?你会发现,很多采购对此毫无概念。这在那些规模巨大,分工巨细的企业尤其如此。这是"小采购。他们认为自己的活儿从需求落地开始,对于内部客户来说,是执行者的角色。需求落地意味着图纸设计完了、规范制定好了,或者计划做好了,订单生成了。这时候,"小采购"的任务就是找到合适的供应商,能够按图和规范加工,或者按照请请购单上的时间交货。但问题是,等到需求落地后,留给执行的时间往往不够,采购就不得不花大量的精力来催货,浪费精力不算,也干扰了整个供应链的运作,成本高昂。

而"大采购"的需求导向呢,则是力图在需求产生前介入,正面地影响需求,尽早获知需求信息,给供应商更多的时间来准备。需求导向和供应导向的标志呢,就是你的时间花费在供应商方面,还是内部客户身上。简单地说,就是你整天在对付什么人。

举个我个人的例子。

我刚到硅谷时,第一份工作是管理供应商。当时公司正在从"小采购"向"大采购"过渡,原来的一帮采购员整天埋头处理订单,没法对付"大采购"的事,公司就从惠普、戴尔这样的企业挖人,或者从商学院招MBA。这些人大概都有5到10年的工作经历,熟悉跨职能协作。顶头上司是个高级总监,他经常给我们说,公司花了很大的代价,招你们来,就是为了更好地管理需求。我们问,管理谁的需求?答曰,工程师的需求。也难怪,这是个技术公司,有几百个博士工程师。这些博士中,不乏智商很高,但情商很低的人(要不怎么说上帝是很公平呢),经常为一点鸡毛蒜皮的事,一个email就告到采购的副总,然后从总监到经理,再到采购员,大家就得上蹿下跳来救火止损。

我们问,那怎么管呢?总监答曰,这简单:你们每天早晨到办公室,第一件事情是到工程师那边看一下,看他们有什么新的设计在做,现有的供应商能否满足需求。如果答案是不能的话,你现在就得开始找供应商,而不是等到图纸审批完了,第二天就要打样,已经来不及了。要知道,企业里绝大多数的事可以由流程来对付,但流程注定是滞后的。对那百分之八九十的事来说,滞后点OK;但对于那真正要了我们命的5%、10%,我们要发挥主观能动性,来弥补流程的不足。敲内部客户的门呢,就是在发挥人的主观能动性。

有人或许会说,我要对付几十个工程师,还有一二十个计划员,这都是我的内部客户,每天敲他们的门,每个花5分钟,一天的大半时间就在干这活儿了。且慢,我们是有很多内部客户,但真正重要的有多少?一把手指头数不完,八成就数光了。抓大放小,聚焦重点客户,这就是我们要做的。

或许有人还会问,如何确定内部客户的重要性?一个简单而直观的方法是,谁给你制造的麻烦多,谁就是你的重要客户。那有人会说,这不是纵容那些整天哭哭啼啼的人嘛。不是的。企业人是理性的,内部客户整天找你的麻烦,让你过得很悲催,是不是符合他的利益诉求?当然不。既然不,那为什么他还会让我们的生活过得很悲催?很简单,他的正当诉求没得到满足,或者至少在他看来如此。那我们作为内部供应商,任务就是来满足他们的正当诉求。

我知道,对于那些干了多年采购,饱受内部客户"虐待"的人来说,还是难以接受内部客户的"理性说"。我就会拿小贝贝打比方。小贝贝生下没多久,话都不会说,只会吃了睡,睡了吃,但会不会无缘无故地哭,让妈妈没法睡觉?有经验的妈妈们都会说不会。小贝贝哭,一般就几个原因:要么是饿了,要么是要换尿布了,要么是没有拍嗝(小贝贝喝奶时,会一起吸入空气,需要慢慢地拍她的背,打个嗝,就好了----没有养过孩子的美女们大多不知道了,你知道,经验不可替代)。这三个问题解决了,贝贝十有八九就会睡了。

想想看,两三个月的小贝贝都那么理性,那你对面办公室39岁的老李,还有那25岁的小张,都成年人了,还有什么不理性?为什么要讲这些呢?因为职业人,工作一些年后,沉淀下来的都是内部客户做的"孽",记住的都是他们做砸的事,就习惯性地妖魔化内部客户(内部供应商也同样)。一旦开始妖魔化对方,就注定关系理不顺,沟通有障碍。或者说,虽然是沟通,但见面就是互相掐架,证明对方错了。这注定需求管理不到位。

有些"小采购"还问,我是愿意积极沟通,但内部客户不理我怎么办?我在管理全球计划团队时,带领二十多位计划员支持销售人员,计划员们也经常这么讲。我会反问:是我们没问,还是他们没答?大多时候是我们没有问,而不是内部客户不愿回答。他没说,他挨板子;你没问,同样罪在不赦。

有趣的是,一个公司的"小采购"往往跟"小设计"、"小销售"、"小计划"同时存在,在跨职能协作时,大家都死守自己的一亩三分地,不肯跨出半步。作为采购,如果能跨出一步,积极主动地与内部客户沟通,是增加价值的一种方式。职业人是理性的。当内部客户感受到我们是真心为他们好的时候,他们会回应我们的问题,共享信息的。

跟需求管理相关的是理解需求:要管理需求,就得先理解需求。很多情况下,我们想当然地认为理解了需求,其实未必。打个比方。客户说,要一个三角形的瓶盖儿。这需求还有什么不清楚?销售当然认为自己已经理解了,于是当了传声筒,传给了设计。设计一看这还有什么不清楚,三角形的瓶盖就设计出来了。到了采购,图纸、规范都有了,需求还有比这更清楚的吗?三角形的瓶盖是个非标件,交期长,良率低,成本高。造是造出来了,你觉得客户会喜欢吗?

因为大家都觉得理解了需求,所以就没有一个环节发问:要个三角形的瓶盖究竟干什么?原来客户有个瓶子,为了不让水流出来,需要有个盖子。这时候你会发现,真正的需求不是个三角形的盖子,而是不让水流出来。而解决方案呢,可以是个三角形的盖子,非标件,自然有非标件的坏处,价格高出30%就是其一;也可以是圆形的盖子,标准件,质量好,交期短,成本低;还可以是只塞子,或者给客户一只杯子。客户,您看您喜欢哪个?客户往往会选择我们希望他选择的方案。

要知道,管理客户需求不是跟客户说不("我们不做三角形瓶盖"),也不是给他们制造障碍("要做三角形瓶盖,加钱")。最好的需求管理呢,是通过给客户更好的解决方案来实现。而更好的解决方案呢,前提是真正了解了客户的需求,离不开那个简单但有力的问题:老爷,您要这三角形的瓶盖干什么?或者说,您想解决什么问题?

不管你信不信,这世上大多数人分不清"需求"和"解决方案",而是习惯性地拿"解决方案"当做"需求"。比如"三角形的瓶盖"是个解决方案,"不让水流出来"才是需求。之所以分不清,取决于客户是钱多、人傻的本质----钱不多就不是客户,人不傻的话自己就能对付,要我们供应商干什么。而供应商呢,正好相反:钱少,但人聪明。老天爷真是公平啊。

这放在内部客户身上也适用。内部客户让我们内部供应商做一件事,根本原因是那是我们的内行----我们花的是他们的钱,用我们的专业能力帮他们解决问题。他们分不清"需求"和"解决方案",也就不稀奇了。比如前文说过,生产部门要采购备份供应商,这不是需求,这是解决方案。他们的需求呢,其实是确保供应。在他们看来,作为真实需求的"确保供应",跟他们意想中的解决方案"供应商备份"有因果关系,其实这是外行的看法。但这不怪他们,因为他们是生产,不是采购,不懂得真正的保供,需要重选择、重管理来解决,而不是简单的备份。

所以,对客户的需求,不管是内部还是外部客户,一定要仔细分析,分清需求与解决方案,而不是简单地执行。时刻记着,客户是钱多、人傻,傻子提的需求,当然要小心才对。这不是冒犯客户;这只是尊重事实:有时候,客户就如孩子,他要的,其实不是真正需要的。

再说正面影响需求。这是把采购所熟悉的市场、供应商信息提供给设计,帮助他们更好地定义需求。打个比方。比如设计想整出一个三角形的瓶盖儿来,说这东西独特,吸引人的眼球,采购说这玩意儿当然能做出来("只有设计不出来的,没有供应商做不出来的"),但成本比圆形的标准瓶盖儿高30%。采购把这信息沟通给设计,让他们做权衡。这时候,设计就会权衡:我是跟这30%的价格过不去呢,还是非得要一个三角形的瓶盖?

在间接采购领域,例子就更多。比如你要出差,后勤部往往会问是否可以用电话会议来代替,是直达(贵一点)还是可以转机(便宜点),是否一定要在高峰时间去、高峰时间回(高峰时间机票贵)。再比如你要买100磅的A4纸,行政部有经验的小姑娘往往会问你的用途,是否可以用80磅的,效果也差不多,但更省钱。这都是在积极、正面地影响需求,即在满足内部客户的需求的基础上,同时能降低成本。

放在需求与供应相平衡的大框架里,就是需求和供应管理没有明显的界线,而是有相当多的搭接面。供应管理越早介入到需求管理,后续的供应链执行就越容易;介入越晚,后续执行就越困难。这时候,需求管理就不得不深度介入供应管理,比如催货。

这些年我发现一个有趣的现象:越是管理一流的公司,采购介入需求管理越多、越早,内部客户介入供应管理的也就越少,这样内部客户就可以集中精力解决前端的问题,即更好地管理客户;越是管理粗放的公司,"小采购"盛行,采购介入需求管理就越少、越晚,而内部客户(销售和设计)介入后端供应就越多,导致内部客户没有足够的精力来管理前端客户,需求定义不清晰、紧急需求增加,为供应端制造更多的问题,而内部客户又不得不花更多的精力来管理供应,成了恶性循环。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2018-08-27 16:51August 27, 2018 4:51 PM

此Blog上的上一篇日记"小采购"和"大采购"有何不同?

此Blog上的下一篇日记采购在增加价值,还是在制造麻烦?

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