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刘宝红

供应链管理专栏

采购在增加价值,还是在制造麻烦?

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摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理:一个实践者的角度》,内容有修改,刘宝红著。

"大采购"从管理需求开始,围绕需求找到合适的供应商(战略寻源),围绕供应商管理好它们的绩效(供应绩效)。要知道,任何职能都有两个功能:服务功能和监督功能。一个职能存在,根本原因其服务功能,即内部或外部客户有需求,需要这个专业的职能来满足。对采购来说,这就是设计、营销和其他有需求的职能。

这看上去像大白话,是常识,但常识并不是常行。在很多"小采购"公司,采购在服务功能上乏善可陈,凸显出来的就是监督功能。而这让"小采购"更加成为众矢之的,在企业里的地位更低。

举个例子。有一次,我在深圳培训,有位采购经理说,她的那帮大厨看到他们采购,就跟敌人一样。这是个连锁酒店,有自己的餐饮服务。大厨就跟制造企业的工程师一样,也要设计新的菜品,需要采购买这买那。采购的一大任务呢,就是替老板看着,不要让那帮大厨乱花钱。比如大厨想买块黑猪肉,试验一个新菜品,采购申请提上来,采购员审完采购经理审,采购经理审完财务审,有时候都一两周了,这块肉还不见影子。你说,采购在增加价值,还是在制造麻烦?大厨们看着这帮"小采购",能有好脸色吗?

图106:"大采购"从需求管理开始

无独有偶,也是在深圳,有位朋友说他们公司做了个调查,看哪个职能最不受待见。荣登榜首的当然是财务,因为财务天生担负很大的监督功能(君不见,在财务总监的眼里,每个人都是犯罪嫌疑人)。榜眼呢,有点意外,是供应链(采购是其主体职能之一)。我想这除了供应链没法有效满足内部客户需求外,采购扮演的监督者角色应该也是原因之一。

忽视服务功能,采购往往就成为合法合规的"看门狗"。这从采购职能的汇报线上可见一窥:如果采购职能汇报给负责财务、审计、人事等的副总,可能意味着采购的监督功能突出,十有八九是"小采购",你可要多个心眼,这八成不是你学本事的地方。我到有些非制造企业,就发现有采购汇报到CFO的情况。显然,这些企业把采购当成个花钱的主,没有意识到采购在管理供应商这一战略资源。

当然,或许这也是因为这些企业不缺钱吧----净利润都30个点左右了(看清楚了,制造业的朋友们,是净利润,跟你们那12%的毛利比比看),把钱花对,或许比把钱花好更重要吧。前者只需要发挥监督功能,"小采购"的拿手好戏;后者则需要做"大采购",包括管理需求、战略寻源和供应绩效管理。

作为采购职业人,你是到那些监督功能为主,但收入可能更高的"小采购"公司,还是到那些服务功能为主,不过日子可能更艰苦的苦哈哈公司,这可跟是做在自行车上笑,还是坐在宝马上哭有的一拼啊。

扯得有点远。讲到这里,我想大家对"大采购"做什么有了一定理解。

拿英国石油(BP)为例,就如图107所示,"大采购"做的就是这三大块的事:管理需求(需求规划)、找到合适的供应商(战略寻源)和管理总体供应绩效(管理供应商)。你能清晰地看到,这是围绕供应商(战略寻源和绩效管理),从需求管理开始,到满足需求结束(管理供应绩效),一个完整的生命周期。在这个周期里,你根本看不到订单层面的多少事情。这也容易理解:需求理顺了,供应商层面的问题解决了,订单层面的绝大多数问题就自然解决了,剩下的可以通过电子商务自动化,例外呢,则由采购员、质检员、催货员等处理。

107:英国石油(BP)构建市场导向的"大采购"

对于很多本土企业来说,采购在管理需求、找供应商(战略寻源)和管理供应商绩效方面都不到位。特别对于大型国企、央企来说,部门壁垒森严,采购处于下游,介入需求管理非常有限;供应商绩效管理也很不扎实,因为管理粗放,供应商的绩效数据搜集困难;虽说采购的主要任务是招投标(寻源的一种方式),但也做得乏善可陈。可以说,在向"大采购"的迈进的过程中,国有企业的路最长,也最艰难。

对于非国有企业来说,市场生存压力大,转化为年复一年的降本指标。采购没法驱动设计、质量,以推进设计优化、流程优化来降本,就只有在谈判降价上一路走到天黑。在这种情况下,战略寻源就成了谈判降价过程中的筹码,或者说被谈判降价绑架:满足降本目标的就是好供应商、"战略"供应商;满足不了的就成为淘汰对象,或者威胁淘汰的对象。这注定战略寻源是扭曲的,难以从全成本的层面来优化;也注定了在后续管理上,供应商的很多绩效问题是无解的。用一个公司的质量人员的话说,(在最低价驱动下)采购找到的供应商,都是(质量眼里的)淘汰供应商,你说质量问题、交付问题能解决吗?

同样,因为市场压力大,销售在非国营企业天然处于强势地位,使得采购在需求管理上举步维艰。在这些企业,采购和供应链运营既是受害者,也是施害者。他们先是被销售扣做人质:销售啥单都接,"捡到篮子里的都是菜",不管从采购和供应链运营(成本)的角度来看是否值得做;"市场竞争这么激烈,我都能接到单,你就做不出来?"在与销售的较量中,几乎毫无悬念,采购和供应链运营没有赢的希望。迫于压力,采购和供应链运营就只有"死给你看"的份,不计工本地往出做。结果生意是做成了,但没赚到钱;即使账面上赚了,都赚进库存里去了。救火成常态,逐渐地,采购和供应链运营也是死猪不怕开水烫,反正个个都是急单,忙也忙不到哪里去,那我就破罐子破摔,"要货没有,要命一条",做到哪一步算哪一步。于是采购和供应链运营就把销售扣做人质,公司初创时期的以客户为中心,逐渐被部门利益所取代,职能之间摩擦不断。而采购呢,既管不好需求,也管不好供应,注定在"小采购"的泥淖里继续打滚。

在技术驱动的公司,上述的博弈也在发生,不过是把销售换为设计。这一方面是设计和销售太强势,另一方面是采购和供应链运营的能力不够,没法撑起企业运营铁三角的一角。我们知道,企业运营离不开三件事:(1)研发设计出好产品;(2)营销卖个好价钱;(3)供应链运营以合适的成本生产出来(采购是供应链的主力)。价值的驱动器是营销和研发,他们设计不出好产品、卖不掉,别的都是白搭。如果让我选择的话,我宁可选择设计或营销主导一个公司,也不会选择采购和供应链运营。为什么?设计和营销会以销售额和利润最大化为驱动,这样问题多多,因为有成本和库存的问题没考量;但如果让采购和供应链运营主导的话,最理想的公司就是只生产一种产品、产品只有一个零件、只有一个客户和供应商,这样成本和库存最优。但大家都知道,这样的公司早就破产了。所以,以营销和设计为代表的需求端,要和采购与供应链运营的供应端平衡。

而这种平衡不能全靠领导重视来建立;采购跟供应链要练内功,打铁先得自身硬,精于本业,给公司创造更多的价值,才能赢得营销和设计的尊重。我访问过一些私企,采购的负责人大都是老板非常信任的人担任,有的是跟老板一路打拼上来,老板的支持不可谓不大,而设计、营销往往是外来的职业人,但采购还是典型的"小采购",除了催货,没法在平衡供应与需求上增加更多价值,那也就只能继续挣扎,在公司扮演三等公民。

解决方案呢,不是老板更多的重视,而是采购要向"大采购"过渡,即管好需求、选好供应商、管好供应商,成为企业铁三角的有效一角,支持、平衡需求管理,为公司增加更多的价值。

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2018年11月中旬,我计划回国内,在上海、深圳两地第214到219次推出专题培训


  1. 供应链的三道防线:需求预测、库存计划和供应链执行,上海,11月16日(周五)| 深圳,11月23日(周五)
  2. 供应链的全局观:跨职能协作、成本控制和库存优化,上海,11月17日(周六)| 深圳,11月24日(周六)
  3. 采购与供应商管理:一个实践者的角度,上海,11月18日(周日)| 深圳,11月25日(周日)

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企业的运营离不开三个环节:研发产品、推广营销、生产供应。处于上游的采购部门,为了更好地服务下游的产出,必须推进“大采购”的落实。
大采购主要执行三项职能:管理需求、找到合适的功能供应商和管理总体供应商绩效。
可以清楚地看出,为了满足下游的计划需求,采购围绕供应商战略寻源和绩效管理。也就是说,需求理顺了,供应商部分的问题解决好了,剩下的部分只需通过既定的流程去操作。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2018-08-31 15:47August 31, 2018 3:47 PM

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