"小采购"和"大采购"的工作对象有何不同？

这两个层面的任务是关联的：如果供应商层面的问题不解决，订单层面的问题就会更多。要知道，问题很难解决在问题发生的层面----订单层面的问题，只有上升到供应商层面，通过选择和管理合适的供应商，才能真正解决。

举个例子。供应商出现质量问题，首先会表现在订单层面，因为来料验收不合格。"小采购"通常做的就是退货，让供应商免费补货。有些质量问题跟供应商的系统、流程有关，需要在供应商层面上来改进。"小采购"没有能力、没有资源来驱动供应商来系统地解决这问题。结果呢，同样的问题会重复发生。

这在建筑行业挺有代表性：供应商选择一般是集中决策，比如在公司层面；供应商的绩效呢，则由每个具体的项目分散地管。项目上只对项目层面的问题感兴趣，一旦出现交付、质量问题，一般是随便打个补丁，就急着赶进度；对于供应商层面的问题，比如流程、系统问题，则既没有资源，也没有能力来对付，导致供应商层面的问题得不到解决。但有些项目层面的问题呢，根源却在供应商的组织、流程、系统层面。供应商层面的问题不解决，同样的承包商、供应商今天在这个项目上出现的问题，几个月后在另一个项目上同样出现。所以，在建筑行业有句话，说"只有教训，没有经验"。在这个行业，不管是中国还是美国，供应商管理都很薄弱。这也是为什么这个行业一直挣扎的部分原因。

类似的问题，在那些集中采购、分散管理的企业也很普遍。要知道，系统、流程相关的问题，一定要上升到供应商层面才能真正解决，没法通过分散管理来有效实现。试想想，如果你只是10个工厂之一，你为什么要花大量的精力，来做供应商评估，识别其系统、流程上的短板，把供应商的整体问题解决了，让那9个也来受益？工厂层面大都是订单处理为主，你也没有资源来对付供应商层面的问题。结果呢，就是有供应商选择，没供应商管理，甚至出现这样的极端情况：有的供应商在分部A上了黑名单，在分部B还是优选供应商。

在我看来，供应商的选择权与管理义务不可分离。集中采购离开了集中管理，总部在选择供应商，一般是受成本这一单一指标驱动；分部在管供应商，一般是受交付这一单一指标驱动，大家都在为自己的单一指标博弈，做局部优化，注定不是"大采购"。

其二，两者的层次不同："小采购"是行政文秘，不是平等的业务伙伴；"大采购"管理战略资源管理，也是平等的业务伙伴。

"小采购"下，不是说没有"大采购"要做的事，而是那些事，就像供应商选择，主要由别的部门来做，一般情况下是内部客户，比如设计部门。这样，"小采购"做的就是打杂，地位自然就不高，当然就没法成为设计、营销的平等合作伙伴。正是因为在公司里地位不高，"小采购"没法吸引一流的员工，就沦为一个人在公司的最后一站。

"大采购"已远远超越持币购物，为公司管理供应商这一战略资源。就如前面讲过的，制造企业70%左右的增值活动发生在供应商那里，供应商是企业价值链的重要组成，而采购是这一战略资源的管理者，负责很多以前生产运营部所负责的事，对控制产品成本至关重要，是设计与营销的平等合作伙伴。

行政文秘性的"小采购"主要把精力花在交易过程中，特点是跟ERP的操作联系紧密；而管理战略资源的"大采购"则把精力花在关系层面，代表公司开发和维护供应商关系，跟ERP的操作相关甚少。比如我当年做供应链业务经理，这是个"大采购"职位，负责供应商关系，公司的ERP是SAP系统，但我基本没有操作过SAP。而负责订单层面工作的采购员呢，则整日挂在SAP上，忙得不可开交。

"大采购"不用ERP，并不意味着不用数据；相反，他们借助各种报表、指标和分析来支持供应商选择、管理供应商的整体绩效，是数据的使用者。而"小采购"呢，他们围绕订单，确保数据的准确和准时，是数据的制造者。这其实有普遍意义：判断一个职位的战略重要性，看它是数据制造者，还是数据使用者，就可有个大致概念。

上面讲了"大采购"的特点，即聚焦供应商，通过解决供应商层面的问题，来解决订单层面的问题；管理供应商这一战略资源，成为兄弟职能的平等合作伙伴；积极主动管理需求，通过理顺需求来理顺供应。

这里还想补充的是，有几种情况注定不是"大采购"：

其一是工程师或内部客户决定一切，采购只是执行，围绕订单转，基本上是打杂；

其二是采购有了管理供应商的责任，但没有相应的权力和资源，结果是苦苦挣扎；

其三是单一指标驱动，局部优化，拿到了最低的价格，牺牲了交付、质量和服务。

第一种情况好理解。第二种情况下，公司认识到采购职能的重要性，就给采购很多指标，比如年度降本、按时交付和供应商质量。但是，光有责任，没有资源，采购对内没法支持、管理内部客户，对外没能力、没资源推动供应商实施有效的改进方案，就成了各种问题的替罪羊。

例如为了降低成本，供应商需要优化产品设计、改进生产流程，但采购既没法驱动设计部门----设计部门不愿意承担设计风险，也没法驱动质量部门----生产流程改进会带来的质量风险，质量工程师不愿承担。于是，降本问题就全成了采购的问题，而采购的工具箱里只剩下谈判降价。几轮谈判下来，软硬兼施，能谈的都谈下来了，还是达不到目标，那就只有推行强势做法，霸王硬上弓，把问题都推向供应商，玩"给我降价x%，怎么降是你的事"的游戏，继续在"小采购"的泥淖里打滚。

单一指标驱动时，采购只关注价格，自然而然就走上局部优化之路，聚焦订单、料号层面的谈判降价，没意愿，也没能力来影响更多的东西。人的能力是用进废退，如果采购整天干的都是谈判降价，时间长了，会干的也就只有谈判降价了，兄弟职能对采购的定位也就越是"小采购"。砍价有什么难？会说话就会砍价。这也是为什么学校里刚出来，就能做采购，跟供应商讨价还价。

"大采购"下，采购全面负责供应商绩效，但并不意味着供应商管理是采购一个部门的事，尤其是在技术驱动型的公司。更准确地说，供应商管理是跨职能任务，包括工程设计、质量管理、订单处理等，采购的任务是领导这个跨职能团队，驱动团队成员各司其职。这需要公司授权（老板支持），更需要采购自身有更高的领导力，正面影响兄弟职能，让他们协助采购做正确的事。这对采购的领导力提出更高的要求，"大采购"也成为个领袖角色。在美国供应管理协会（ISM）的"供应管理专业人士认证"（CPSM）中，三大认证模块之一就是领导力，反映了业界对这一角色变化的认可和重视。

所以，采购部门是否能完成向"大采购"的过渡，关键在于它能否完成两项任务：其一是选择、管理能满足公司战略需要的供应商；其二是管理、领导内部团队，共同履行供应商管理职能。后者比前者更重要，更困难。不是说讨价还价不重要，但如果还把这作为衡量采购人员的主要标准，则表明采购在这个公司仍然是"小采购"。