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刘宝红

供应链管理专栏

要领先,技术发展蓝图就不可避免

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对于技术要求高的行业,供应商的价值往往在于他们有独到的技术,或者工艺。这对那些战略供应商尤其如此。这些供应商给我们的是产品、技术、工艺的差异化优势,而不是最低价。因为这些供应商一直在技术的最前沿,面临很多不确定性,作为采购方,我们的技术发展蓝图,对于帮助供应商聚焦未来的技术发展,意义重大。

技术发展蓝图就是在未来几年,比如三年、五年,我们的关键技术究竟要发展到哪一步。比如在半导体行业,从20纳米到14纳米,再到10纳米、7纳米,"翻译"到关键的零部件,什么时候要求供应商开发出什么级别的零部件,就是个技术发展蓝图。就如图1所示,这是当年为我们为一个关键供应商提供的技术蓝图。针对一个特定技术,有三个料号在开发,这个蓝图指导供应商什么时候做完概念验证,什么时候做完首个客户验证(阿尔法阶段),什么时候完成多个客户验证(贝塔阶段),以及什么时候进入量产(伽马阶段)。这样,供应商也能够更好地配置资源来支持。

1:技术发展蓝图示例

谁应该出技术发展蓝图?大家首先想到的就是研发工程师。但是工程师们整天在忙着救今天的火,你问他明年后年大后年的事,他们会说,技术发展充满不确定性,那谁能知道呢?一句话就把你给打发了。那怎么办?你也可以用同样的方式来打发你的供应商,但作为一个真正的职业人士,你还可以协助技术部门制定技术蓝图。

你可以先从几位关键的工程师开始,跟他们1对1,或者小范围会议,问他们对技术发展的看法(客户的期望,我们的判断,供应商的能力),听取他们每个人的判断,并把这些记录下来。然后,你汇总不同工程师的意见,发送给大家,说这是我们对这个关键技术的整体看法,什么时候要发展到哪个地步。当看到写在纸上的东西,工程师们就开始认真起来,思考这些问题。

接着你召集下一个会议,大家都坐到一起,把各位工程师的看法一起过一遍,你会听到更多的补充、调整。你这就有了第二稿,再发给大家,再召集个短平快的会议过一遍,邀请更高级别的管理层参加。如是者三,你汇总了公司的最佳智慧,就得到了想要的技术蓝图,提供给供应商,驱动他们在新技术、新产品上及早投入。

可以说,协助设计部门制定技术蓝图是采购部门的一大任务,这是提前寻找合适的供应商,同步供应商的技术开发的关键,对公司几年后的成功至关重要,应该是采购部门的一项指标,并定期评价。比如对于关键的7项技术,我们有没有未来3年、5年的技术发展蓝图?有的话,上一次是什么时候更新的?不幸的是,采购往往忙于催货、质量、价格谈判,对公司的技术开发没精力、没兴趣、没能力管理,没法及早驱动供应商进行技术配套,为以后的种种问题埋下祸根。

战略合作关系下,采购方对供应商的依赖度很高,很多核心技术都得依赖供应商开发,而这需要时间和投资。技术蓝图可以帮助供应商获取资源,及早准备。技术蓝图往往是粗线条的,不完美,也注定要变,但比没有计划、做到哪算哪儿要好很多:虽说计划赶不上变化,但有个计划要远比没有计划强。实践中,有些公司过分强求计划的准确性,结果就一直拿不出计划,在"完美主义"的外衣下,得了拖延症,其实也是不愿决策、不愿承担风险的表现。

技术蓝图是双方长期合作的基础。在西方文化里,要做到这点不容易。因为这意味着向供应商透露未来的发展计划。在技术导向的行业,这种信息透露的风险还是挺高。如何既能共享技术蓝图,又能对战略举动保持保密,需要一系列的合同保障和操作注意,比如签订保密协议(NDA),供应商那里没必要知道的人,不得接触相关的技术信息等。这方面可借鉴苹果的一些做法(可以百度一下,网上有很多文章)。

跟技术开发相关的是,新技术的知识产权归谁?在新技术开发过程中,双方谁也不会在意;但一旦技术开发好了,孩子生下来了,人人都想归自己----双方的工程师都说是自己的点子,因为这直接决定了他们能否得到更多的奖金;工程师们没法解决知识产品的归属问题,就把压力转移给采购人员,变成采购部门的事。这时候问题就成了烫手的山芋,谁也没法对付。

那怎么办?在技术开发前,采购就要跟供应商讲清楚,签订知识产权协议,约定新开发技术的知识产权归属:要么是单纯的雇佣关系,知识产权一次性买断,归采购方;要么是双方共享,但供应商不得用于采购方的竞争对手;要么是采购方只定义需求,供应商完全负责技术开发,并拥有完整的知识产权。不管怎么样,在技术领域,知识产权的归属是个大问题,在产业升级换代中尤其如此。离开事先约定,这一问题只能更加糟糕。我在硅谷高科技行业做了三年采购,工作相当一部分就是对付知识产权问题,对此有切身的体会。

老实说,美国企业在处理此类知识产权问题上,尚没有切实可行的办法。但在日本企业,知识产权的问题并没有那么突出。我想,这里的根本问题是短期关系与长期关系。日企的长期关系下,双方的忠诚度都较高,互信度也是,所以对知识产权的归属并没那么敏感。美国企业则否。短期关系下,采购方经常拿着开发出来的新技术,给别的供应商,以获取更好的价格,供应商能不防着吗?

新技术开发过程中,采购方与供应商的工程师不可能隔绝,一定要求双方都深度交流,才能更快、更好地开发新技术。但短期关系下,双方都互相提防,藏着掖着,是个大问题。我有个供应商,他们有个博士工程师,随时把自己提出的点子写下来,作为日后知识产权归属的凭证。想想看,这对新产品的开发来说,效率就是个问题。在汽车行业,美国车厂的产品更新换代速度明显慢于日本同行,我想这可能是一个关键原因。

这里还想特别补充的是,随着本土企业做大做强,原先的追随战略越来越有局限性:以前只要盯着美欧日的行业老大,我们的技术发展蓝图其实是他们制定的;现在我们成了行业最大的几个企业,别人开始追随我们了,轮到我们做以前行业老大做的事儿了。比如在电信设备领域,华为取代了爱立信成为行业第一后,突然发现丧失了方向----他们得自己制定方向了,任正非就逼着每个职能探讨未来的发展愿景,技术发展蓝图便是其一。

在智能手机领域也是。以前只要跟着苹果、三星走就可以了。但跟随战略注定是滞后的,当成为行业最大的几个企业后,你不能老是滞后竞争对手导入新技术;你得开始做以前苹果、三星做的事,那就是引领技术发展。Vivo等巨头也在行动,就如《技术创新"敢为人先" 解密vivo供应链整合术》一文中说到的一样(摘抄如下)[1]

"2017年4月,Vivo召集手机行业最顶尖的供应商们到东莞总部,胡柏山告诉这些产业链大佬们,Vivo的合作方式和合作节奏要调整。Vivo要改变原来的跟随策略,在涉及手机创新的关键领域提前布局,要把技术跟踪、合作的周期提前到18个月,甚至36个月。

一直以来,Vivo会等到供应商的技术方案已经成熟应用在几个大厂的产品上,再根据供应商的设计理念去推出自己的产品。但是,在新的战略思路下,Vivo要将自己的设计理念和需求告诉供应商,让供应商根据Vivo的思路和要求去推进技术演进发展。"

回报也是巨大的,比如在屏幕指纹技术,Vivo及早与供应商合作,就做到了全球首创。


[1]来源:中国证券报·中证网,http://www.cs.com.cn

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2018-11-22 18:21November 22, 2018 6:21 PM

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