要领先，技术发展蓝图就不可避免

技术发展蓝图就是在未来几年，比如三年、五年，我们的关键技术究竟要发展到哪一步。比如在半导体行业，从20纳米到14纳米，再到10纳米、7纳米，"翻译"到关键的零部件，什么时候要求供应商开发出什么级别的零部件，就是个技术发展蓝图。就如图1所示，这是当年为我们为一个关键供应商提供的技术蓝图。针对一个特定技术，有三个料号在开发，这个蓝图指导供应商什么时候做完概念验证，什么时候做完首个客户验证（阿尔法阶段），什么时候完成多个客户验证（贝塔阶段），以及什么时候进入量产（伽马阶段）。这样，供应商也能够更好地配置资源来支持。

图1：技术发展蓝图示例

谁应该出技术发展蓝图？大家首先想到的就是研发工程师。但是工程师们整天在忙着救今天的火，你问他明年后年大后年的事，他们会说，技术发展充满不确定性，那谁能知道呢？一句话就把你给打发了。那怎么办？你也可以用同样的方式来打发你的供应商，但作为一个真正的职业人士，你还可以协助技术部门制定技术蓝图。

你可以先从几位关键的工程师开始，跟他们1对1，或者小范围会议，问他们对技术发展的看法（客户的期望，我们的判断，供应商的能力），听取他们每个人的判断，并把这些记录下来。然后，你汇总不同工程师的意见，发送给大家，说这是我们对这个关键技术的整体看法，什么时候要发展到哪个地步。当看到写在纸上的东西，工程师们就开始认真起来，思考这些问题。

接着你召集下一个会议，大家都坐到一起，把各位工程师的看法一起过一遍，你会听到更多的补充、调整。你这就有了第二稿，再发给大家，再召集个短平快的会议过一遍，邀请更高级别的管理层参加。如是者三，你汇总了公司的最佳智慧，就得到了想要的技术蓝图，提供给供应商，驱动他们在新技术、新产品上及早投入。

可以说，协助设计部门制定技术蓝图是采购部门的一大任务，这是提前寻找合适的供应商，同步供应商的技术开发的关键，对公司几年后的成功至关重要，应该是采购部门的一项指标，并定期评价。比如对于关键的7项技术，我们有没有未来3年、5年的技术发展蓝图？有的话，上一次是什么时候更新的？不幸的是，采购往往忙于催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力、没兴趣、没能力管理，没法及早驱动供应商进行技术配套，为以后的种种问题埋下祸根。

战略合作关系下，采购方对供应商的依赖度很高，很多核心技术都得依赖供应商开发，而这需要时间和投资。技术蓝图可以帮助供应商获取资源，及早准备。技术蓝图往往是粗线条的，不完美，也注定要变，但比没有计划、做到哪算哪儿要好很多：虽说计划赶不上变化，但有个计划要远比没有计划强。实践中，有些公司过分强求计划的准确性，结果就一直拿不出计划，在"完美主义"的外衣下，得了拖延症，其实也是不愿决策、不愿承担风险的表现。

技术蓝图是双方长期合作的基础。在西方文化里，要做到这点不容易。因为这意味着向供应商透露未来的发展计划。在技术导向的行业，这种信息透露的风险还是挺高。如何既能共享技术蓝图，又能对战略举动保持保密，需要一系列的合同保障和操作注意，比如签订保密协议（NDA），供应商那里没必要知道的人，不得接触相关的技术信息等。这方面可借鉴苹果的一些做法（可以百度一下，网上有很多文章）。

跟技术开发相关的是，新技术的知识产权归谁？在新技术开发过程中，双方谁也不会在意；但一旦技术开发好了，孩子生下来了，人人都想归自己----双方的工程师都说是自己的点子，因为这直接决定了他们能否得到更多的奖金；工程师们没法解决知识产品的归属问题，就把压力转移给采购人员，变成采购部门的事。这时候问题就成了烫手的山芋，谁也没法对付。

那怎么办？在技术开发前，采购就要跟供应商讲清楚，签订知识产权协议，约定新开发技术的知识产权归属：要么是单纯的雇佣关系，知识产权一次性买断，归采购方；要么是双方共享，但供应商不得用于采购方的竞争对手；要么是采购方只定义需求，供应商完全负责技术开发，并拥有完整的知识产权。不管怎么样，在技术领域，知识产权的归属是个大问题，在产业升级换代中尤其如此。离开事先约定，这一问题只能更加糟糕。我在硅谷高科技行业做了三年采购，工作相当一部分就是对付知识产权问题，对此有切身的体会。

老实说，美国企业在处理此类知识产权问题上，尚没有切实可行的办法。但在日本企业，知识产权的问题并没有那么突出。我想，这里的根本问题是短期关系与长期关系。日企的长期关系下，双方的忠诚度都较高，互信度也是，所以对知识产权的归属并没那么敏感。美国企业则否。短期关系下，采购方经常拿着开发出来的新技术，给别的供应商，以获取更好的价格，供应商能不防着吗？

新技术开发过程中，采购方与供应商的工程师不可能隔绝，一定要求双方都深度交流，才能更快、更好地开发新技术。但短期关系下，双方都互相提防，藏着掖着，是个大问题。我有个供应商，他们有个博士工程师，随时把自己提出的点子写下来，作为日后知识产权归属的凭证。想想看，这对新产品的开发来说，效率就是个问题。在汽车行业，美国车厂的产品更新换代速度明显慢于日本同行，我想这可能是一个关键原因。

这里还想特别补充的是，随着本土企业做大做强，原先的追随战略越来越有局限性：以前只要盯着美欧日的行业老大，我们的技术发展蓝图其实是他们制定的；现在我们成了行业最大的几个企业，别人开始追随我们了，轮到我们做以前行业老大做的事儿了。比如在电信设备领域，华为取代了爱立信成为行业第一后，突然发现丧失了方向----他们得自己制定方向了，任正非就逼着每个职能探讨未来的发展愿景，技术发展蓝图便是其一。

在智能手机领域也是。以前只要跟着苹果、三星走就可以了。但跟随战略注定是滞后的，当成为行业最大的几个企业后，你不能老是滞后竞争对手导入新技术；你得开始做以前苹果、三星做的事，那就是引领技术发展。Vivo等巨头也在行动，就如《技术创新"敢为人先" 解密vivo供应链整合术》一文中说到的一样（摘抄如下）[1]。

"2017年4月，Vivo召集手机行业最顶尖的供应商们到东莞总部，胡柏山告诉这些产业链大佬们，Vivo的合作方式和合作节奏要调整。Vivo要改变原来的跟随策略，在涉及手机创新的关键领域提前布局，要把技术跟踪、合作的周期提前到18个月，甚至36个月。

一直以来，Vivo会等到供应商的技术方案已经成熟应用在几个大厂的产品上，再根据供应商的设计理念去推出自己的产品。但是，在新的战略思路下，Vivo要将自己的设计理念和需求告诉供应商，让供应商根据Vivo的思路和要求去推进技术演进发展。"

回报也是巨大的，比如在屏幕指纹技术，Vivo及早与供应商合作，就做到了全球首创。

[1]来源：中国证券报·中证网，http://www.cs.com.cn。