2020年10月远程视频电话会议公开课

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库存计划+库存控制:供应链的第二道防线10月24日(周六),10月25日(周日)

供应链与供应商管理:一个实践者的角度10月31日(周六),11月1日(周日)

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为什么你的生产线是你最差的供应商?

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2004年,我商学院毕业不久,在硅谷的一家设备制造商做供应链管理,一部分职责是采购钣金件。所有采购项中,钣金可以说是最简单的,所以让我这样的新手来练兵。

有一天,总监介绍一位老兄给我,说是我们的同行,也制造设备,跟我们的互补,双方有合作项目----这关系就跟你是卖烧饼的,旁边的小贩是卖豆浆的一样。这个公司规模很小,大概一年做个几千万美金的业务(一台设备卖几百万美金)。这位老兄说,他们不但制造设备,也有自己的钣金车间,希望给我们也做些机箱什么的。

我就很好奇:这钣金件供应商满地都是,硅谷巴掌大的一点地方,巴拉巴拉就有几十家,为什么你们还要自建钣金车间?答曰供应商达不到他们的要求。这就更奇怪了:你们跟我们是同样的行业,同样的客户,要求也不会相差多少,我管这些供应商一两了,从来没听说过任何质量、交付、价格问题,为什么他们就达不到你们的要求?很简单,要么没找到合适的供应商,要么是找到了没管好呗。

这不,没法有效地从市场获取资源,那就垂直整合,自己建工厂自己干,这是经济学的基本原理。但垂直整合的结果是没有规模效益,成本做不低:你自己建工厂,产能一般是按照需求最高的那些月份设置,那意味着别的月份产能利用率不足(这不,这位老兄就在到处找更多的活儿);如果是专业的供应商,他们服务多个行业、多个企业,东边不亮西边亮,需求的高低峰更容易互相抵消,规模效益更大,产能利用率也更高,单位成本可以更低。

也就是说,同样的资源,一旦内置了(垂直整合),规模效益就是问题,最终会反映到单价上。这不,我给他们几个零件,报价的结果是明显高于别的供应商。那么小的公司,资源就那么一点,从技术研发到产品设计,再到零部件制造,样样都自己做,结果当然是样样做不好。没几年,这公司就消失了。

2009年,我跟一个美国的咨询公司合作,帮助国内的一个大型家电制造商外包生产制造。这是个千亿级的上市企业,因为08年的金融危机,需求不振,那么多的工厂就成了大问题----开工率不足,固定资产折旧很容易吃掉最后一点利润,对于上市企业来说压力就非常大。这其实也是70年代以来,美国企业一直在应对的问题:垂直整合的重资产需求单一,经济周期、行业周期、季节性的变动影响下,固定成本的控制就是个大问题。高速增长的时候,企业一直处于整体短缺状态,还好对付;经济一旦放缓,这问题就很容易浮出水面。

过去几十年来,美国企业先是内部挖潜,比如再造流程,推行精益、六西格玛等,提高运营的效率。这些举措都有帮助,体现在美国企业作为一个整体,相对主要的日本竞争对手,固定资产和库存的周转率都有显著改善。但是,不管内部怎么挖潜,最终还是没法解决垂直整合的两个根本问题:其一,规模效益低下,前面已经说过;其二,内置资源的劣质化,我们打个比方来说明。

假定你们公司自建食堂,早晨做早饭,两个小时;中午做午饭,三个小时;晚上大家都回家了,基本没什么事----就这样,一天的产能利用也就五六个小时。但如果是第三方食堂的话,晚上还可以蒸一笼包子,或者做一些盒饭,拿到大街上去卖,产能利用率更高,投资回报也是。那有人或许会问,为什么自建食堂就不这样做呢?一没动力,二没能力。动力问题可以通过绩效考核来解决,比如给大厨们提成,但能力问题却很难解决:

街道上的厨师们要满足各种口味,挑战大,有压力就有动力,能力提升也快,否则就会被淘汰;自建食堂的大厨只应对公司的员工,做得不好也很难被淘汰,自然不自然地就开始混日子,跟街道上的大厨差距越拉越大,蒸了包子到街道上卖,也竞争不过人家了。街道上的小吃越来越好吃,公司食堂的东西越来越难吃,就是这个道理。这就是为什么那些垂直整合的资源,比如生产制造能力,要寻找自家以外的第二个客户,难如登天了。

这就是内置资源的劣质化问题:同样的资产,一旦垂直整合了,只来满足自己的需求,在一个相对封闭的环境里,其能力即便不倒退,提升速度也会下降,跟专业的供应商差距会越来越大,最后变成了劣质资源。这就如动物一旦驯化了,与野生动物相比,有些能力会提高,但整体能力会下降的道理一样。最后的结果呢,相信很多人有同感:你最差的供应商,就是自家的生产线,或者那些关联的子公司、孙公司。

垂直整合会解决一些问题,比如给你更多的控制。但是,伴随而来的是规模效益和劣质化问题,一旦业务增速放缓,就如石头露出水面,成了大问题:产能过剩,自己用不完,找别的客户又没有竞争力,找不到。这就是多年来困扰我们的重资产问题,随着整体经济的增速放缓,势必会越来越严峻。我们看看这10几年的经历就知道了。

2008年的金融危机前,经济持续繁荣,各种短缺严重,从有色金属开始,到半导体元器件,到多晶硅这样的原材料。所有的短缺,最后都是以过剩结束:金融危机后,钢铁、煤炭、水泥、电解铝、光伏、风电、海运、造船等行业,都处于产能过剩状态。中国500强的投资回报率也是连年走低,到2015年的时候,近四分之一的不如把钱存银行[1]

接着就是大动干戈,连续几年的"供给侧"改革,去产能。政府一边在"供给侧"做文章,解决现有产能问题;一边又在需求侧做文章,投入4万亿的资金来刺激经济,结果造成新的固定投资过度问题。比如有个大型设备制造商,为了应对4万亿带来的需求,大幅扩张产能,据说是按照3000亿的营收目标建产能(当时实际营收是几百亿的规模)。4万亿刺激方案结束了,需求回落,这些重资产就成了问题,关停并转,大幅裁员。几年过去了,见到他们的采购老总,问在忙什么,答曰卖设备----当年添置的那些设备还没处理完,还在想方设法卖给原来的供应商。

再拿汽车行业为例。2018年,国内汽车的需求出现拐点,前些年快速扩展的产能就成了大问题,据说行业的产能利用率只有50%。建个工厂动辄几十亿元的投资,建成了可不能闲着:折旧会要了你的命。为了让工厂忙着,那就得促销打折,打价格战;为了支持价格战,就得逼着供应商降价。但不管供应商怎么降,也难以弥补生产线只有50%利用率的问题,遑论供应商的产能利用率也在下降,单位成本在上升。于是,过剩产能绑架了公司,也绑架了供应商,绑架了整个行业。

有趣的是,传统行业的企业在去产能,跟重资产斗争;新兴行业呢,却有不少企业在垂直整合,走上重资产之路。比如共享经济都在标榜轻资产,但OFO们却是一拥而上,买了那么多的单车,最后是全军覆没;电商是典型的轻资产,但京东却是越来越重,重资产进入物流领域,最后又不得不剥离物流业务;长三角的钣金件供应商满地都是,苏州有个高科技企业却在问我自建钣金车间的事......

这真是应了"有人辞官归故里,有人星夜赶考场"。后面的深层次问题呢,是资源的获取和利用问题,可以进一步分解为三个问题:

其一,如何获取资源?为什么有些企业轻资产,通过市场方式获取资源;有些企业却是重资产,依赖垂直整合获取资源?

其二,如果已经垂直整合了,有一堆固定资产,如何能够提高周转效率,更好地应对规模效益不足、资产劣质化的问题?

其三,如果选择轻资产之路,如何有效地选择和管理供应商,在改善成本、质量、交付绩效的同时,有效管控供应风险?

重资产是企业最大的决策之一,很难逆转。一旦决策失误,除非壮士断臂,就只能用一个错误来弥补另一个错误,越走越远。其核心解决方案呢,就是通过专业的供应商,也就是市场方式获取资源,而不是简单地垂直整合,走重资产的路。这是我今年的关注重点,也是第六本书要解决的核心问题,这里暂且开个头。



[1]张澄,《中国大企业"虚胖"制造业500强利润率创6年新低》,华尔街见闻,wallstreetcn.com。

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  1. 需求预测+需求管理:供应链的第一道防线10月22日(周四),10月23日(周五)
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此日记由 刘宝红 发表于 2020-02-26 15:24February 26, 2020 3:24 PM

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