为什么你的生产线是你最差的供应商？

有一天，总监介绍一位老兄给我，说是我们的同行，也制造设备，跟我们的互补，双方有合作项目----这关系就跟你是卖烧饼的，旁边的小贩是卖豆浆的一样。这个公司规模很小，大概一年做个几千万美金的业务（一台设备卖几百万美金）。这位老兄说，他们不但制造设备，也有自己的钣金车间，希望给我们也做些机箱什么的。

我就很好奇：这钣金件供应商满地都是，硅谷巴掌大的一点地方，巴拉巴拉就有几十家，为什么你们还要自建钣金车间？答曰供应商达不到他们的要求。这就更奇怪了：你们跟我们是同样的行业，同样的客户，要求也不会相差多少，我管这些供应商一两了，从来没听说过任何质量、交付、价格问题，为什么他们就达不到你们的要求？很简单，要么没找到合适的供应商，要么是找到了没管好呗。

这不，没法有效地从市场获取资源，那就垂直整合，自己建工厂自己干，这是经济学的基本原理。但垂直整合的结果是没有规模效益，成本做不低：你自己建工厂，产能一般是按照需求最高的那些月份设置，那意味着别的月份产能利用率不足（这不，这位老兄就在到处找更多的活儿）；如果是专业的供应商，他们服务多个行业、多个企业，东边不亮西边亮，需求的高低峰更容易互相抵消，规模效益更大，产能利用率也更高，单位成本可以更低。

也就是说，同样的资源，一旦内置了（垂直整合），规模效益就是问题，最终会反映到单价上。这不，我给他们几个零件，报价的结果是明显高于别的供应商。那么小的公司，资源就那么一点，从技术研发到产品设计，再到零部件制造，样样都自己做，结果当然是样样做不好。没几年，这公司就消失了。

2009年，我跟一个美国的咨询公司合作，帮助国内的一个大型家电制造商外包生产制造。这是个千亿级的上市企业，因为08年的金融危机，需求不振，那么多的工厂就成了大问题----开工率不足，固定资产折旧很容易吃掉最后一点利润，对于上市企业来说压力就非常大。这其实也是70年代以来，美国企业一直在应对的问题：垂直整合的重资产需求单一，经济周期、行业周期、季节性的变动影响下，固定成本的控制就是个大问题。高速增长的时候，企业一直处于整体短缺状态，还好对付；经济一旦放缓，这问题就很容易浮出水面。

过去几十年来，美国企业先是内部挖潜，比如再造流程，推行精益、六西格玛等，提高运营的效率。这些举措都有帮助，体现在美国企业作为一个整体，相对主要的日本竞争对手，固定资产和库存的周转率都有显著改善。但是，不管内部怎么挖潜，最终还是没法解决垂直整合的两个根本问题：其一，规模效益低下，前面已经说过；其二，内置资源的劣质化，我们打个比方来说明。

假定你们公司自建食堂，早晨做早饭，两个小时；中午做午饭，三个小时；晚上大家都回家了，基本没什么事----就这样，一天的产能利用也就五六个小时。但如果是第三方食堂的话，晚上还可以蒸一笼包子，或者做一些盒饭，拿到大街上去卖，产能利用率更高，投资回报也是。那有人或许会问，为什么自建食堂就不这样做呢？一没动力，二没能力。动力问题可以通过绩效考核来解决，比如给大厨们提成，但能力问题却很难解决：

街道上的厨师们要满足各种口味，挑战大，有压力就有动力，能力提升也快，否则就会被淘汰；自建食堂的大厨只应对公司的员工，做得不好也很难被淘汰，自然不自然地就开始混日子，跟街道上的大厨差距越拉越大，蒸了包子到街道上卖，也竞争不过人家了。街道上的小吃越来越好吃，公司食堂的东西越来越难吃，就是这个道理。这就是为什么那些垂直整合的资源，比如生产制造能力，要寻找自家以外的第二个客户，难如登天了。

这就是内置资源的劣质化问题：同样的资产，一旦垂直整合了，只来满足自己的需求，在一个相对封闭的环境里，其能力即便不倒退，提升速度也会下降，跟专业的供应商差距会越来越大，最后变成了劣质资源。这就如动物一旦驯化了，与野生动物相比，有些能力会提高，但整体能力会下降的道理一样。最后的结果呢，相信很多人有同感：你最差的供应商，就是自家的生产线，或者那些关联的子公司、孙公司。

垂直整合会解决一些问题，比如给你更多的控制。但是，伴随而来的是规模效益和劣质化问题，一旦业务增速放缓，就如石头露出水面，成了大问题：产能过剩，自己用不完，找别的客户又没有竞争力，找不到。这就是多年来困扰我们的重资产问题，随着整体经济的增速放缓，势必会越来越严峻。我们看看这10几年的经历就知道了。

2008年的金融危机前，经济持续繁荣，各种短缺严重，从有色金属开始，到半导体元器件，到多晶硅这样的原材料。所有的短缺，最后都是以过剩结束：金融危机后，钢铁、煤炭、水泥、电解铝、光伏、风电、海运、造船等行业，都处于产能过剩状态。中国500强的投资回报率也是连年走低，到2015年的时候，近四分之一的不如把钱存银行[1]。

接着就是大动干戈，连续几年的"供给侧"改革，去产能。政府一边在"供给侧"做文章，解决现有产能问题；一边又在需求侧做文章，投入4万亿的资金来刺激经济，结果造成新的固定投资过度问题。比如有个大型设备制造商，为了应对4万亿带来的需求，大幅扩张产能，据说是按照3000亿的营收目标建产能（当时实际营收是几百亿的规模）。4万亿刺激方案结束了，需求回落，这些重资产就成了问题，关停并转，大幅裁员。几年过去了，见到他们的采购老总，问在忙什么，答曰卖设备----当年添置的那些设备还没处理完，还在想方设法卖给原来的供应商。

再拿汽车行业为例。2018年，国内汽车的需求出现拐点，前些年快速扩展的产能就成了大问题，据说行业的产能利用率只有50%。建个工厂动辄几十亿元的投资，建成了可不能闲着：折旧会要了你的命。为了让工厂忙着，那就得促销打折，打价格战；为了支持价格战，就得逼着供应商降价。但不管供应商怎么降，也难以弥补生产线只有50%利用率的问题，遑论供应商的产能利用率也在下降，单位成本在上升。于是，过剩产能绑架了公司，也绑架了供应商，绑架了整个行业。

有趣的是，传统行业的企业在去产能，跟重资产斗争；新兴行业呢，却有不少企业在垂直整合，走上重资产之路。比如共享经济都在标榜轻资产，但OFO们却是一拥而上，买了那么多的单车，最后是全军覆没；电商是典型的轻资产，但京东却是越来越重，重资产进入物流领域，最后又不得不剥离物流业务；长三角的钣金件供应商满地都是，苏州有个高科技企业却在问我自建钣金车间的事......

这真是应了"有人辞官归故里，有人星夜赶考场"。后面的深层次问题呢，是资源的获取和利用问题，可以进一步分解为三个问题：

其一，如何获取资源？为什么有些企业轻资产，通过市场方式获取资源；有些企业却是重资产，依赖垂直整合获取资源？

其二，如果已经垂直整合了，有一堆固定资产，如何能够提高周转效率，更好地应对规模效益不足、资产劣质化的问题？

其三，如果选择轻资产之路，如何有效地选择和管理供应商，在改善成本、质量、交付绩效的同时，有效管控供应风险？

重资产是企业最大的决策之一，很难逆转。一旦决策失误，除非壮士断臂，就只能用一个错误来弥补另一个错误，越走越远。其核心解决方案呢，就是通过专业的供应商，也就是市场方式获取资源，而不是简单地垂直整合，走重资产的路。这是我今年的关注重点，也是第六本书要解决的核心问题，这里暂且开个头。