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经济低迷,怎么办?三点灾难中总结出的准则

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每次灾难来临,都如世界末日;每次灾难,人类都能安然度过。

新冠疫情的影响下,经济充满了不确定性,特别是那些打完"上半场"还得打"下半场"的行业,比如跨境贸易的电商:前段时间是有订单,没人做,交付困难;现在终于有人做了,但越来越多的国家被疫情击倒,订单没了。生产制造,餐饮服务,旅游教育,各行各业都有类似的挑战。

不时有人问我,下半年的前景如何,特别是美国的情况会怎么样?我是个干活出身的人,如果你问我供应链该怎么管理,需求该如何预测,库存该如何控制,或许我能给你比较可靠的答复;我不是经济学家,也不以算命为生,所以我既没法科学地预测前景,也没法迷信地占卜未来。不过,从以前的灾难中,我倒是总结了些基本准则,在这里很乐意跟大家分享。

首先,每次灾难来临,特别是全球性的灾难,都如世界末日来临;但是每次灾难,不管有多大,人类都能安然度过,而且脱胎出更好的未来。在美国的20年里,我就经历了三次这样的大灾难:先是2001年的互联网泡沫破灭,然后是2008年的金融危机,再就是这次的新冠疫情。期间还夹杂着一系列的小危机,比如"萨斯",埃博拉,中美贸易战,基本上没有一年是平安的。每次的灾难都不一样,但都有个共性,那就是人类波浪式前进,螺旋式上升的一部分。即便你一时觉到掉进坑里了,也不要太沮丧,因为这至多会影响我们六个月----六个月以后,即便问题还在,我们也就习惯了(忘了这是哪一位互联网大佬的话)。

就拿眼前的新冠疫情来说,最糟糕的情况呢,无非就是每人都戴个防毒面具什么的东西。刚开始或许会觉得不习惯,但很快就跟戴帽子、穿鞋子、出门前化妆一样自然了。对于女孩子来说,这甚至是再好不过的事,因为你再也不用出门前花一个小时来化妆,也不用纠结究竟该用什么口红,画什么样的眉毛。千万不要低估人类的适应能力。我在硅谷,从3月19日开始就处于封城状态,学校也关闭了。不过没几天,网上授课就开始了,不但是学校的课,而且是培训机构的课;又过了几天,女儿的唱歌也搬到在线了,儿子的跆拳道也在远程进行----教练在Zoom上教,几十个孩子在自己家里学,看他练得满头大汗,效果比现场授课都好。

至于对新冠病毒的抑制,人类也远非在暗夜里摸索;在还没有几个病例的时候,科学家就清楚地知道,这病毒跟以前的有什么不一样,应该如何来应对,只不过开发疫苗需要点时间。这是跟以前的瘟疫显著不同的地方。所以,不要恐慌,这事儿总能过去。

其次,严冬里的蛰伏,正是为来年的重新开始做准备的时候。在自然界,新生命是寒冬里孕育甚至诞生的。比如熊的幼崽是冬眠时生下的,马牛羊也是冬季怀胎,在冬春交接的时候下羔。为什么专选这青黄不接、草料最为稀缺时候?大家都是奔着来年春天去的----最黑暗的时候,就是离光明最近的时刻。那些花蕾、嫩芽也一样,也是经过寒冬的洗礼、潜伏、发育,才得以在春季绽放。农民也知道这点,在冬季忙着积肥,来年的收成,很大程度上取决于这年冬天积了多少肥。

对企业来说,经济寒冬是建立差异化优势的最佳时间。比如在硅谷,生意好的时候,工程师们忙着要解决客户的各种问题;生意差的时候,正好集中力量开发新产品,等经济一朝变好,就开始下一轮的腾飞----经济低迷是开发新产品的绝好机会。对供应链运营来说,生意不好了,事情没那么多,也正是集中力量,进行组织、流程和信息系统建设的好时刻。

比如说信息系统,生意好的时候上系统,大家太忙,主数据往往没时间整理,有些功能也没法运作起来;生意不好了,没那么忙了,正好把信息系统完善起来,一方面通过信息化来节省人员,另一方面等业务回升时更好地服务客户。再比如说组织建设,忙的时候大家都埋头做生意,很少有时间去学习,提高业务能力;现在稍微闲点了,正是让大家系统地学习、提高的好机会。

拿我的老东家举个例子。当年互联网泡沫破灭后,经济陷入低谷,没什么生意,但公司的整个供应链部门却没闲着:所有的计划、采购、SQE骨干人员,包括经理、总监层,都得接受系统的认证培训,通不过的话就不能上岗。或许企业的培训预算有限,但再穷,给每个员工几本专业书总能买得起,让大家读完后分享,讨论,讲解给更多的员工,也不失为组织建设的好方法。这样,等到下轮的经济高峰来临时,我们就课比以前做得更好,比竞争对手做得好,这就是竞争优势。

最后,经济低迷,唯有成本领先才能生存。生意不好了,销售赚不来更多的钱,那供应链就得省更多的钱。那好,采购正好可以借此机会,驱动研发、质量投入更多资源,帮助优化整合供应商,提高规模效益----这在生意好,交付挑战大的时候是不可能的。工程师们平常太忙,也没有动力来批准供应商的优化建议;现在正好借助成本压力,驱动设计人员承担更多深思熟虑过的风险,把设计优化做得更好。在现金流的压力下,计划也好调整销售的期望,优化库存计划,降低库存。同理,仓储物流也可优化物流网络,关停并转有些设施,来更好地控制成本。

还有些结构性的改变,比如关闭工厂,外包生产、仓储、物流等非核心业务,也正好可以借助经济压力来推动----这些举措都会触动很多职能、很多人的利益,阻力非常大,在有钱赚的时候很难推动。就拿我在硅谷的老东家来说,借助于网络经济泡沫破灭的"东风",公司做了大幅度的供应链变革,把仓储、物流、财务、金融、人事,还有除了最终组装和集成测试的生产,凡是你能想到的,统统外包。是的,我们把人事外包了:工资是第三方给发,人也是第三方给雇(猎头找好人,做好首轮面试,筛选完后由我们面试,决定最后录用)。这样做的结果呢,就是成功地把这些固定成本给变动化了,让公司更有能力对付业务的上下起伏。当然,这样做的前提是一流的采购与供应链管理能力,以便选好、管好供应商,在我的红皮书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第3版)有详细阐述。

用诺贝尔经济学奖得主保罗·罗默的话说,危机是个好东西,机不可失(A crisis is a terrible thing towaste)。对于我们当事者来说,身处危机,恐惧、担忧、自怨自艾都不解决问题。我们要知道哪些是不能改变的,要有耐心来忍受;那些是能够改变的,要有勇气来改变。经济走向,贸易摩擦,宏观政策,那是政治家的事,我们改变不了。但是,还有很多我们能够做的----我们不能拿改变不了的作借口,成为我们自己不作为的理由。

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此日记由 刘宝红 发表于 2020-04-12 17:51April 12, 2020 5:51 PM

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