补货方式：库存和运营成本的直接影响因素

补货机制：定量vs. 不定量

补货量的上限，也就是说最高补到多少，分两种情况，即定量和不定量。

在定量的补货机制中，我们根据经济订货量和其他因素，确定了订货量，然后当库存水位达到或低于再订货点的时候，我们就补一个订货量的货；如果还没达到再订货点，我们就再补一个订货量的货，直到超出再订货点。

在这里，订货量是固定的，会参考经济订货量，也会考虑别的因素。比如有些材料要成对成双地用，即便经济订货量是5，我们也要把订货量定为双数6。最小包装也类似。举个例子。在超市，某瓶装水的再订货点是120瓶（这是再订货点）。一旦在库和在途库存总量低于120瓶，ERP就会发出补货命令，最少补1箱24瓶（这是订货量）；如果还没达到120，就再订一箱24瓶，直到库存水位超出120瓶。

在定量的补货机制下，如果需求没有波动，在库库存的低点会是安全库存，高点会是安全库存加订货量。当有需求变动的时候，最低点会上下浮动，不过平均值会是安全库存；最高点会是再订货点加订货量（假定订货指令发出后，就没有任何需求）。在库库存的期望值如下：

在库库存 = 安全库存 +订货量/2

也就是说，在库库存的平均值等于安全库存加上一半的订货量。这可以帮助我们更好地理解，在设定再订货点、订货量后，整体的在库库存量。

在不定量的补货机制中，持续监控库存水位，当库存水位降到或低于再订货点时，就启动补货机制，补货补到最高库存水位（Max）。这里的库存水位包括在库和在途库存。在一些ERP系统中，这种补货方式叫Min/Max。从本质上讲，最高库存水位Max要考虑补货的规模效益，也要考虑仓储、物流、库存持有成本等因素。

如果你想更科学地计算的话，公式如下：

Max = ROP + ROQ

其中：ROP是再订货点，参见再订货点公式

ROQ是经济订货量，参见经济订货量公式

Min/Max方式的一个好处是沟通方便，大家都能懂。但每次补货的量可能不同，增加了补货的复杂度，比如可能得把大包装拆开，从而增加供应商的失误----每次订货量一样，当然对供应商来说可预见性就更高。Min在这里一般就是再订货点[1]。就整体补货成本、库存持有成本而言，Min/Max是总成本最低的做法。

在Min/Max订货机制下，平均的在库库存水位如下，其实跟前面定量补货的情况类似。

在库库存 = 安全库存 +(Max-Min)/2

上面谈的是补货的数量维度，即每次的补货量是固定还是变动的。下面我们要接着讨论补货的时间维度，即定期还是随时补货。

补货机制：定期vs. 随时

到现在为止，我们讲的再订货点法都是随时补货。这要求持续监控实际库存水位（包括在库和在途库存），一旦达到或低于再订货点，就触动补货机制。这对库存的实时管理要求较高。在信息化水平高的企业，库存的监控、订货机制的触动、订单的生成都在ERP系统里自动化了，这种再订货法的运行就流畅很多；对于信息化程度低的企业，就做不到实时监控，即时补货。

比如在我的老东家，一个年营收几十亿美金的制造商，中心仓在硅谷，全球有二十几个前置仓，分布在亚洲、欧洲的主要工业地区。该企业用的主要是不定量、随时补货：ERP实时监控库存水位，一旦低于再订货点，就发出补货指令，补到最高库存。随时也就是可能每天都补货，是因为有规模效益。比如一般的前置仓有几千个料号，每天总有相当多的料号要补货，满足物流运输的最低批量等。

再比如有些跨境电商，由于信息化水平太低，的订单处理流程完全是手动，用Excel表格来判断是否要订货，效率低下，就没法做到随时补货，对每个料号，只能定期，比如每周补一次货。这就是定期补货。还有些企业，虽然信息系统在实时监控库存，能做到随时补货，但鉴于业务量较小，也采取定期补货的方式，比如每周发货，以提高货运、进出库的规模效益。

定期补货下，拿每周补货为例，意味着需求产生了，库存消耗了，但可能得等待多达7天才能启动补货机制，这也意味着整个补货周期增加了相应长的时间。在再订货点的计算上，最简单的做法就是在原来补货周期的基础上，加上延误的最长时间，用同样的公式计算再订货点。补货周期延长了，系统地增加了库存[2]。

补货的数量、时间维度结合到一起，就是4种典型的补货方式：定量不定期，不定量不定期；定期定量，定期不定量[3]。这有点太拗口，让我们总结成一个简单的表格，来指导我们选择合适的补货机制，比如在表 10中，对于A类物料，不管是定期还是随用随补，我们都倾向于补到最高点Max。对于B类物料，我们采取更简单的补货方式，也就是定量补货----这种做法简单，一旦达到或低于再订货点，就补一个订货量；还达不到再订货点，那就再补一个订货量，直到超出再订货点。

表 1：选择合适的补货机制

这么复杂的补货机制，除了让我们看上去更有学问外，跟我们有什么关系？

关系大着呢：如何设置补货机制，直接影响你的整体运营成本和库存成本。显然，就运营成本来说，定期、定量最低----不是每天都补货，省却很多麻烦；补货的时候一补就一箱或一定数量（定量），不够再来一箱，操作简单。但是，这种做法却以库存为代价：定期补货，增加了补货周期，拔高了再订货点；定量补货，本来再有1只就超过了再订货点，却补了1箱12只，这都增加了库存。

相反，不定期、不定量对于库存控制最有利，但以牺牲运营成本为代价：因为随用随补，你得随时盯着，用一个补一个，提高了补货频率；因为不定量，要补不能超出库存上限Max，这意味着有时候得把完整的一箱给拆开，只取其中几只，这都增加了运营成本。

对于这些，学者们研究了几十年，最终得出的结论是[4]：

（1） 因为单价高，库存影响大，A类物料采取不超上限Max的补货法，不定量，即要几个补几个，避免太高的库存；

（2） 因为库存金额相对低，产品数量大，运营成本更突出，B类物料就用定量的补货方式，牺牲一点库存，但节省运营成本；

（3） 对于最便宜，数量也最多的C类物料，我们可用更简单的方法，比如双桶法，一桶空了，就驱动供应链再补一桶来，这样对库存金额影响有限，但也节省不少运营成本。

特别是高价值的A类物料，库存、运营、短缺总成本最低的方案是定期不定量，也就是定期查看库存水位，要补货的话补到最高库存Max。

不要小看这些：企业动辄有几百几千甚至几万个产品，几十几百个仓位，每个产品、每个仓位多放一个还是少放一个，就是几百几千万元的库存；每个产品多补一次还是少补一次，整包装地补，还是拆分零补，时间长了，运营成本就是千百万元。作为计划人员，我们处于最佳的位置做这些决策，能够直接显著地影响成本和库存。