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计划职能的绩效如何考核?

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对于执行职能来说,计划就是计划,好像是个单一职能;但对于计划职能来说,计划还会细分,从需求计划到库存计划到生产计划,从中心仓到前置库位的计划,从新产品到成熟产品的计划,在具体的职责上的侧重点都有所区别。不过就绩效考核而言,这些计划职能却有很多共性,主要表现在服务水平,库存周转和呆滞库存等三方面。

1. 客户服务水平

这是计划职能对内部客户、外部客户的服务水平。比如对客户而言,是成品的按时交货率;对中心仓而言,是对前置库位的按时补货率。按时交货率又可按需求日期、标准交期来统计;是按照数量,还是按照订单行来统计等细节。这里的关键有二:(1)具体的交期长短;(2)交付的稳定性。

交期长了你不喜欢,交期不稳定的话更糟糕。要知道,让我们睡不着觉的是那只没落下来的鞋子----不确定性害死人。所以,计划职能的目标不但是要更快,而且要更精准,说到做到。按时交货率统计的就是交付的稳定性。有些企业把交付周期、交付稳定性放在一起考核,比如现货率是95%(等待时间为0);三天内交付97%;一周内交付100%等。

2. 库存周转率

服务水平一定要跟库存周转率相匹配,形成一对表面上矛盾,实际上统一的矛盾指标,才能驱动计划职能真正做好计划工作。表面上矛盾,是指计划能力不够的时候,这两个指标是"按下葫芦浮起瓢",一个是以另一个为代价的。实则统一,是指计划能力提高了,知道计划客户要的,客户服务水平就高;知道不计划客户不要的,库存就低、库存周转率就高。

库存周转率是用过去一段时间的销货成本,除以期末、期初的平均库存。一般我们用一年或一个季度的时间。如果是后者的话,我们会把一个季度的销货成本转换成1年。当然,有些企业采取月度周转率,原理都一样。常见的做法是统计最近3个月的销货成本,折算成1年,除以这三个月期初、期末的平均库存。这个指标每个月滚动更新一次,跟库存周转率指标比较,指导计划团队及时采取改进措施。

这里要注意的是周转率的边际效益:在快速增长的时候,业务量越大,库存效率越高,周转率也越快。打个比方。比如每年做1个亿的生意,整体周转率是4次;每年做到2个亿的时候,整体周转率可能变成5。相反,业务下降的时候,库存周转率也会降低。库存的边际效率问题对设定合理库存指标很重要,具体做法可参阅我的绿皮书[1]

3. 呆滞库存

库存对企业的影响在两个方面:(1)库存金额高,占用资金,是资金成本、机会成本(如果把资金投入别的用途会带来的收益);(2)呆滞库存多,形成成本,直接影响企业利润率。库存周转率对付的是整体库存金额,而呆滞库存的考核呢,则是库存的构成:相同的整体库存金额、库存周转率下,库存结构可能大不相同,对公司的影响也是。

顺便提一下库存的合理性,这就是库存的四分法(如图1):周转库存和安全库存整体上是合理的;过剩库存你不喜欢,要降低,但不会要了你的命;风险库存是个大麻烦,要力求要避免的。通过考核库存周转率,驱动计划职能设置更合理的安全库存,提高预测准确度,降低过剩库存;通过考核风险库存,可以驱动计划职能降低高库龄的库存,控制乃至消除库存注销----当库存被注销或计提时,就形成成本,直接影响企业的盈利水平。

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1. 周转库存 平均需求*周转周期,是维持正常运营所必须;

2. 安全库存 基于一定服务水平,应对需求和供应的不确定性;

3. 过剩库存 超出安全+周转库存,但可在一定时段消耗掉,风险较低;

风险库存 超出安全库存+周转库存+过剩库存的总和,风险较高。

图1:库存的四分法和相应的库存风险

呆滞库存的具体指标一般有二:(1)库龄考核,比如超过特定库龄的库存金额、比例;(2)库存计提,即对于达到一定库龄的库存,财务要计提,形成成本。当企业资金宽裕的时候,库存周转考核可以适当宽松;但呆滞库存的考核在任何时候都不能放松。

需要注意的是,呆滞库存的两个指标都有滞后性,也就是说,你不能等到库存死在那里了,再采取措施。相反,我们得按照库存四分法,定期评估每个料号的四类库存,及时采取补救措施。

与库存周转率相比,呆滞库存更能体现计划的整体能力:需求预测不准,但如果及时纠偏的话,我们一般只会造成一定过剩,降低库存周转率;需求预测既没作准,又没及时纠偏,最终形成呆滞,计划职能就罪在不赦了。

当然,有些呆滞库存来自项目风险,是企业风险的一部分。但是,这并不是说计划的任务就是抱怨销售,而是要积极管理库存风险,定期、不定期地跟销售对接,尽量把风险降到最低。不要忘了,及时纠偏是计划的一大职责,我们不能把项目的不可控因素,变成我们不作为的借口。就如一句祷告语说的,要有耐心,忍受不能改变的;要有勇气,改变能够改变的;要有智慧,分清哪些是可改变的,哪些是不可改变的。

细心的读者可能已经注意到了,我们没有提到预测准确度指标。但是,这三类指标中的任何一类,其实都跟预测准确度息息相关:它们都是预测准确度的结果,也是股东和客户真正关注的。就这样,计划就跟企业层面的目标结合起来了,这也提高了计划的重要性。

除了上述三个方面的考核外,计划职能对运营成本有显著影响,比如频繁下单,可能造成更高的运营成本;赶工加急、加急运输等,当然也以运营成本为代价;生产、仓储、物料的生产效率,也直接受计划职能影响。不过这些指标一般难以直接量化到计划决策上,往往由相应的执行职能负责,这里就不予详细探讨。



[1] 《供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行》,刘宝红,赵玲著,第228-229页,机械工业出版社,2018年。

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此日记由 刘宝红 发表于 2020-12-03 17:17December 3, 2020 5:17 PM

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