VMI：如何计划，如何管理？

简单地说，VMI就是根据库存的最高、最低计划水位和需求预测，由供应商自主安排补货，包括补货数量和补货时间，目标是把库存维持在最低水位和最高水位之间，并达到一定的服务水平（有货率）。操作得当，VMI简化了客户与供应商之间的产品流、信息流和资金流，降低了双方的交易成本和供应链总库存，也减少了双方的博弈，因而被广泛应用于各个行业[1]。

在VMI运作中，供应商得到的指令就像这样：这是给你的预测，比如每周100个，实际库存不要低于最低，比如说200个，但不要超过最高，比如说600个，你自己安排生产、配送吧。在这里，最低库存、最高库存水位是VMI顺利运作的关键。那么，它们是如何设置的呢？

计算最低、最高库存水位

让我们先看最低库存Min。如图1，最低库存目标（Min）其实就是安全库存。理想情况下，供应商按照既定的预测定期供货，客户按照既定的预测消耗，两者都没有变动性，两相抵消，实际库存应该高于或等于Min。但是，不确定性是不可避免的，有时候需求会高于预测，有时候供货会迟到，实际库存就可能低于Min。

图1： VMI的最低、最高库存计划水平

从理论上讲，最高库存Max = 再订货点+ 订货量 =（最低库存Min + 补货周期内的平均需求）+ 订货量。为什么还要加上个订货量呢？我们可以这么想：假定供应商是随时监控库存水平，并安排补货，所以任何时候，VMI的在库与在途库存之和都大于或等于再订货点；当在途与在库库存降到再订货点时，供应商就安排补货，发送一个"订货量"的库存（很多时候就是经济订货量）；最糟糕的是这段时间客户没有任何消耗，等这批货和其他在途订单到达时，在库库存就达到再订货点+订货量，这就是最高库存Max的水位。

实际操作中，最高库存Max的设置要综合考虑经济订货量、需求预测、仓储空间、补货频次、供应商的执行能力等多个因素。经济订货量越大，需求预测越高，供应商执行能力越弱，Max也就越大；仓储空间越小，补货频次越高，Max也就越小。在数据分析和经验操作的基础上，有些公司采取简单原则，比如把Min的1.5或2倍定义为Max，虽然直观、易沟通，但缺乏科学依据。

作为客户，你也不想让Max太大，让你成为供应商的仓库，这样供应商的仓库一旦不够用了，就把大量的货送给你；或者说供应商一下子生产半年的量，一股脑都送给你。当然，你也不能为了追求所谓的"精益"，或者单纯为节省仓储面积，把Max设得太小，导致供应商的送货频次大增，增加补货的运营成本。

在一些北美公司，Max跟客户的最大库存责任有关。比如有个北美公司规定，公司对供应商的VMI库存负责，以后用不掉的话要给供应商付钱，因为那是为公司准备的，不光是成品，还包括部分的过程库存----为了维持Min/Max的库存水位，供应商必须有一定的在制和在途库存（对于那些长周期物料，采购提前期动辄是一个季度甚至更长，没法完全由最高库存Max来拉动）。但是，在该公司，对供应商的VMI库存责任不得超过Max的两倍。

在这个公司，Min一般是3周到4周的库存，Max一般是Min的2倍，即6周到8周的库存，那么两倍的Max就是12周到16周的库存，能够覆盖那些长周期物料的整个采购提前期，所以整体上说对供应商是公平的。这是该公司的责任上限，实际责任还得取决于双方的谈判协商。这是在出现呆滞库存的情况下，限制采购方承担的风险，同时也提醒供应商，不要一下子生产太多，到时候用不掉来找我要钱；或者明知消耗不掉的情况下，还不管不顾地生产、发货，最后形成呆滞后来索赔。

量化VMI的库存风险

对供应商放在VMI里的库存，有个本土企业承诺负责，消化不掉的话给供应商付款----在我的培训中，该企业的计划主任信誓旦旦地说，但坐在旁边的供应商老总却愁眉苦眼。原来，为了降低自身的责任风险，该企业就把最高库存Max设得很低。按照这样的库存设计，供应商就没法生产、配送足够的产品。为了确保有货率，就不得不又建一堆库存，整体库存反倒更高。这样的做法，反倒不如按照这里的逻辑，设置合理的Max，把两堆库存合为一堆，告诉供应商只有其中一部分由客户负责，至少这样可以把供应商的整体库存降下来点（供应链的基本原理：拿掉一个库存节点，供应链的整体库存会降低）。

当然，就如莫泊桑说的，在瞎子的国度里，独眼龙就是国王----相对于那些不对VMI库存负责的流氓企业来说，这个本土企业还是相当不错，至少对部分VMI库存买单。

从理论上讲，采购方的库存责任取决于最高库存Max、最低库存Min和供应商的生产加补货周期。比如供应商的生产周期是6周，送货需要1周，这意味着它的整个补货周期是7周，对应7周的在途和在制库存。再假定最低库存Min是3周的量，加起来就是10周的库存。再加上经济订货批量，其实就是Max。这就是说，设计合理的话，所有的库存责任上限就是Max（这里假定供应商的原材料是通用材料。如果原材料是为采购方专门定制的，这部分的风险也要加进去，以全面评估VMI的库存风险，从而评估设计变更、客户需求变化可能造成的影响）。这里的"设计合理"之所以用黑体，是因为很多企业设计得不合理。

当然，这并不是说采购方最后都要买单：对于过程库存，在处于特定阶段之前，可以加工或返工成别的产品；对于标准化、通用化程度高的成品，供应商也可能卖给别的客户；产品呆滞了，处理废料也能回收部分成本。供应商也应善意配合，尽量减少双方的损失。我在硅谷处理过这样的索赔，跟三个供应商协商，总价在600多万人民币，最后按照30%左右的比例赔偿供应商。那是些钣金件，主要是铝材，小批量行业，供应商的毛利较高，卖废铝也能回收一部分钱，所以这样的赔偿，大概能覆盖供应商的直接材料和直接人工成本。这些呆滞是当年互联网泡沫破灭的产物，双方基于长期合作关系，善意协商，供应商没有在这些物料上盈利，采购方也不能让供应商在直接物料和直接人工上亏本，算是双方都能接受的结果吧。

VMI库存的绩效管理

在VMI机制下，采购方要定期更新Min、Max和需求预测，确保各项计划参数的准确性，先想到，再让供应商做到。相应地，供应商要定期更新送货计划，确保库存水位是介于Min和Max之间，最低库存Min是VMI的警戒线。

在设计良好的VMI系统，一旦手头库存低于Min，客户的信息系统会自动给供应商催货指令，比如黄色警报；而一旦库存为零或接近零，那就是非常严重，黄色警报变成红色警报。这些都可以通过电子商务系统直接传递给供应商。供应商也可在电子商务平台上随时监控整体库存的情况，比如所有的料号中，多少百分比的料号库存处于最低和最高库存之间，百分之多少的低于Min但高于零，百分之多少的库存为零。采购方也可围绕这些设置相应的绩效考核。比如台湾有个半导体制造商，要求供应商的VMI库存98%的情况下高于Min，他们是每天统计一次库存水平。

上面谈的是有货率，很多公司都在及时、动态监控；但对库存周转，则不一定了。我经历了这么多的企业，很少看到有公司在监控VMI的库存周转情况。不统计就不知道，不知道就没法管理，VMI的库存往往太高，给供应商带来过高的成本，最终也是转嫁给采购方[2]。这些高库存，生意好的时候还好，生意差了，就导致资金积压的问题更严重，加剧了供应商的需求变动（因为要消耗这些额外的库存，供应商的生产线看到的需求就更少），成了双方关系的烫手山芋。一旦双方关系紧张，要解除商务关系，VMI的呆滞库存就成了压垮骆驼的最后一根稻草。