2022年1月公开课(第340-344期)

需求预测+需求管理:供应链的第一道防线1月6日(周四),1月7日(周五)

库存计划+库存控制:供应链的第二道防线1月8日(周六),1月9日(周日)

供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战1月11日(周二),1月12日(周三)

战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度1月13日(周四),1月14日(周五)

从“小采购”到“大采购”:采购的职能建设1月15日(周六),1月16日(周日)

详情请垂询助手党琪 :182 1756 2014(微信同)。

VMI:如何计划,如何管理?

| 暂无评论

VMI是供应商管理库存的缩写,英语的全称是Vendor Managed Inventory,最早在零售行业出现(传统上,那个行业习惯于把供应商称为Vendor,更正式的叫法是Supplier),由沃尔玛和宝洁于上世纪80年代率先导入。我们这里把VMI当做一个专题讨论,主要是因为这些年来VMI应用广泛,但由于计划和管理不善,VMI又造成了诸多问题,不光是给供应商造成损失,也严重影响到采购方。

简单地说,VMI就是根据库存的最高、最低计划水位和需求预测,由供应商自主安排补货,包括补货数量和补货时间,目标是把库存维持在最低水位和最高水位之间,并达到一定的服务水平(有货率)。操作得当,VMI简化了客户与供应商之间的产品流、信息流和资金流,降低了双方的交易成本和供应链总库存,也减少了双方的博弈,因而被广泛应用于各个行业[1]

在VMI运作中,供应商得到的指令就像这样:这是给你的预测,比如每周100个,实际库存不要低于最低,比如说200个,但不要超过最高,比如说600个,你自己安排生产、配送吧。在这里,最低库存、最高库存水位是VMI顺利运作的关键。那么,它们是如何设置的呢?

计算最低、最高库存水位

让我们先看最低库存Min。如图1,最低库存目标(Min)其实就是安全库存。理想情况下,供应商按照既定的预测定期供货,客户按照既定的预测消耗,两者都没有变动性,两相抵消,实际库存应该高于或等于Min。但是,不确定性是不可避免的,有时候需求会高于预测,有时候供货会迟到,实际库存就可能低于Min。

1.png

图1: VMI的最低、最高库存计划水平

从理论上讲,最高库存Max = 再订货点+ 订货量 =(最低库存Min + 补货周期内的平均需求)+ 订货量。为什么还要加上个订货量呢?我们可以这么想:假定供应商是随时监控库存水平,并安排补货,所以任何时候,VMI的在库与在途库存之和都大于或等于再订货点;当在途与在库库存降到再订货点时,供应商就安排补货,发送一个"订货量"的库存(很多时候就是经济订货量);最糟糕的是这段时间客户没有任何消耗,等这批货和其他在途订单到达时,在库库存就达到再订货点+订货量,这就是最高库存Max的水位。

实际操作中,最高库存Max的设置要综合考虑经济订货量、需求预测、仓储空间、补货频次、供应商的执行能力等多个因素。经济订货量越大,需求预测越高,供应商执行能力越弱,Max也就越大;仓储空间越小,补货频次越高,Max也就越小。在数据分析和经验操作的基础上,有些公司采取简单原则,比如把Min的1.5或2倍定义为Max,虽然直观、易沟通,但缺乏科学依据。

作为客户,你也不想让Max太大,让你成为供应商的仓库,这样供应商的仓库一旦不够用了,就把大量的货送给你;或者说供应商一下子生产半年的量,一股脑都送给你。当然,你也不能为了追求所谓的"精益",或者单纯为节省仓储面积,把Max设得太小,导致供应商的送货频次大增,增加补货的运营成本。

在一些北美公司,Max跟客户的最大库存责任有关。比如有个北美公司规定,公司对供应商的VMI库存负责,以后用不掉的话要给供应商付钱,因为那是为公司准备的,不光是成品,还包括部分的过程库存----为了维持Min/Max的库存水位,供应商必须有一定的在制和在途库存(对于那些长周期物料,采购提前期动辄是一个季度甚至更长,没法完全由最高库存Max来拉动)。但是,在该公司,对供应商的VMI库存责任不得超过Max的两倍。

在这个公司,Min一般是3周到4周的库存,Max一般是Min的2倍,即6周到8周的库存,那么两倍的Max就是12周到16周的库存,能够覆盖那些长周期物料的整个采购提前期,所以整体上说对供应商是公平的。这是该公司的责任上限,实际责任还得取决于双方的谈判协商。这是在出现呆滞库存的情况下,限制采购方承担的风险,同时也提醒供应商,不要一下子生产太多,到时候用不掉来找我要钱;或者明知消耗不掉的情况下,还不管不顾地生产、发货,最后形成呆滞后来索赔。

量化VMI的库存风险

对供应商放在VMI里的库存,有个本土企业承诺负责,消化不掉的话给供应商付款----在我的培训中,该企业的计划主任信誓旦旦地说,但坐在旁边的供应商老总却愁眉苦眼。原来,为了降低自身的责任风险,该企业就把最高库存Max设得很低。按照这样的库存设计,供应商就没法生产、配送足够的产品。为了确保有货率,就不得不又建一堆库存,整体库存反倒更高。这样的做法,反倒不如按照这里的逻辑,设置合理的Max,把两堆库存合为一堆,告诉供应商只有其中一部分由客户负责,至少这样可以把供应商的整体库存降下来点(供应链的基本原理:拿掉一个库存节点,供应链的整体库存会降低)。

当然,就如莫泊桑说的,在瞎子的国度里,独眼龙就是国王----相对于那些不对VMI库存负责的流氓企业来说,这个本土企业还是相当不错,至少对部分VMI库存买单。

从理论上讲,采购方的库存责任取决于最高库存Max、最低库存Min和供应商的生产加补货周期。比如供应商的生产周期是6周,送货需要1周,这意味着它的整个补货周期是7周,对应7周的在途和在制库存。再假定最低库存Min是3周的量,加起来就是10周的库存。再加上经济订货批量,其实就是Max。这就是说,设计合理的话,所有的库存责任上限就是Max(这里假定供应商的原材料是通用材料。如果原材料是为采购方专门定制的,这部分的风险也要加进去,以全面评估VMI的库存风险,从而评估设计变更、客户需求变化可能造成的影响)。这里的"设计合理"之所以用黑体,是因为很多企业设计得不合理。

当然,这并不是说采购方最后都要买单:对于过程库存,在处于特定阶段之前,可以加工或返工成别的产品;对于标准化、通用化程度高的成品,供应商也可能卖给别的客户;产品呆滞了,处理废料也能回收部分成本。供应商也应善意配合,尽量减少双方的损失。我在硅谷处理过这样的索赔,跟三个供应商协商,总价在600多万人民币,最后按照30%左右的比例赔偿供应商。那是些钣金件,主要是铝材,小批量行业,供应商的毛利较高,卖废铝也能回收一部分钱,所以这样的赔偿,大概能覆盖供应商的直接材料和直接人工成本。这些呆滞是当年互联网泡沫破灭的产物,双方基于长期合作关系,善意协商,供应商没有在这些物料上盈利,采购方也不能让供应商在直接物料和直接人工上亏本,算是双方都能接受的结果吧。

VMI库存的绩效管理

在VMI机制下,采购方要定期更新Min、Max和需求预测,确保各项计划参数的准确性,先想到,再让供应商做到。相应地,供应商要定期更新送货计划,确保库存水位是介于Min和Max之间,最低库存Min是VMI的警戒线。

在设计良好的VMI系统,一旦手头库存低于Min,客户的信息系统会自动给供应商催货指令,比如黄色警报;而一旦库存为零或接近零,那就是非常严重,黄色警报变成红色警报。这些都可以通过电子商务系统直接传递给供应商。供应商也可在电子商务平台上随时监控整体库存的情况,比如所有的料号中,多少百分比的料号库存处于最低和最高库存之间,百分之多少的低于Min但高于零,百分之多少的库存为零。采购方也可围绕这些设置相应的绩效考核。比如台湾有个半导体制造商,要求供应商的VMI库存98%的情况下高于Min,他们是每天统计一次库存水平。

上面谈的是有货率,很多公司都在及时、动态监控;但对库存周转,则不一定了。我经历了这么多的企业,很少看到有公司在监控VMI的库存周转情况。不统计就不知道,不知道就没法管理,VMI的库存往往太高,给供应商带来过高的成本,最终也是转嫁给采购方[2]。这些高库存,生意好的时候还好,生意差了,就导致资金积压的问题更严重,加剧了供应商的需求变动(因为要消耗这些额外的库存,供应商的生产线看到的需求就更少),成了双方关系的烫手山芋。一旦双方关系紧张,要解除商务关系,VMI的呆滞库存就成了压垮骆驼的最后一根稻草。



[1] 对于VMI的优缺点,可参考《供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行》一书,第190-195页。

[2] 对于羊毛出在羊身上,我们给供应商制造的额外成本,最终还是得采购方买单,在我的红皮书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第3版)有详尽的阐述,P164-167。

2022年1月远程视频电话会议公开课

围绕我的系列畅销书,我设计了五门精品课程,1月份(第340期到334期培训)正在报名,每门课程两个半天,9:00-12:00。


  1. 需求预测+需求管理:供应链的第一道防线1月6日(周四),1月7日(周五)
  2. 库存计划+库存控制:供应链的第二道防线1月8日(周六),1月9日(周日)
  3. 供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战1月11日(周二),1月12日(周三)
  4. 战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度1月13日(周四),1月14日(周五)
  5. 从“小采购”到“大采购”:采购的职能建设1月15日(周六),1月16日(周日)

更多信息请点击链接,报名详情咨询请联系我的助手党琪:182 1756 2014 (手机\微信),电邮[email protected]blog.com

我有微博、微信(scm-blog),也在LinkedIn上,欢迎加我,随时沟通。更多联系信息见此处

欢迎关注我的微信公众号,每天一篇文章:wwwscm-blogcom

请关注我的微信公众号,每天一篇文章:wwwscm-blogcom

评论

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2020-12-03 17:57December 3, 2020 5:57 PM

此Blog上的上一篇日记计划职能的绩效如何考核?

此Blog上的下一篇日记从猜糖游戏到专家判断法

首页归档页可以看到最新的日记和所有日记。