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从轻到重再到轻,是不是必经之路?

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一位创业者说,几乎所有的供应链书籍都在宣扬轻资产,认为轻资产是趋势;但他看到的同行呢,却走的是从轻到重再到轻的路线。从轻到重再到轻,是不是必经之路?

一位创业者联系我,说他们有业内很好的工程师,走的是轻资产路线,运营成本非常低。但随着业务的发展,他们开始讨论建工厂的事,一致认为将来建厂是必经之路。

我问他,重资产建厂,你想解决什么问题,或者预防什么问题?答曰不知道。他们想这么做,主要是两方面的原因:(1)身边的同行前辈,做到3到5亿的规模后,都是做大了就建工厂;(2)跟一位厂长谈,说做大后,靠供应商的话,那是很痛苦的----这位厂长是过来人,反复强调业务大了后,供应商的绩效就挑战重重。

他的困惑是,几乎所有的供应链书籍都在宣扬轻资产,认为轻资产是趋势;但他看到的同行呢,却走的是从轻到重再到轻的路线:创业伊始,一般是轻资产----要重也没钱重(这点他理解,因为他们正在经历这一阶段);到了一定规模,就开始重资产(这点他不理解);然后规模更大了,就又开始轻资产(这点他似乎理解,认为规模大了,能够引起供应商的重视)。

我把他讲的这些总结为"纺锤形":两头轻,中间重。他问,这是不是规律?

这不是规律。比如就电商来说,除非由于知识产权保护等特殊原因,我所接触过的电商在生产制造上一般会一路轻资产。但是,在别的行业我也见过一些企业,一旦有点规模了,现金流更宽松了,就开始重资产。不过在我看来,从轻到重,再从重到轻,更多的是管理能力提升过程中的试错。也就是说,重资产是管理能力不足的替代方案,是轻资产之路上交的学费。

创业初创,企业的特点是有执行,没计划:业务量小,自然就不稳定,计划性差,但没关系,供应商可以通过执行来弥补,因为初创企业的业务较少,占供应商产能的比例也就很小,供应商用富裕产能挤一挤即可;即便这个供应商一时没产能,另一个供应商稍微挤一挤就行了。同样因为小,是个小客户,初创企业对供应商的期望也不高,得到什么就算什么,就这么过着。

到了一定规模,企业的业务就更多了,供应商再也没法通过富裕产能来应对,这就需要有一定的计划,比如给供应商预测,帮助他们提前备产能、备原材料。但很多企业还是沿用粗放的管理方式,比如计划很薄弱,如果说有的话;跟供应商无限博弈,这个没产能就找那个,这给供应商造成很大的不确定性,就不敢备产能、备原材料。于是,就应了那位厂长说的,交付会非常痛苦:交付周期延长,交付不稳定,质量问题都很成问题。

与此同时,企业的业务变得更复杂,各种各样的定制化需求越来越多,设计变更越来越多、越来越无序,验收标准不明确等问题就呈几何数级放大,跟供应商扯皮的事情也是。这就是"成长的烦恼"。一地鸡毛下,内部失控必然导致外部失控,供应商绩效就更糟糕。于是为了增加控制力度,企业就开始自建产能,垂直整合自己干。

垂直整合下,需求端和供应端更好协调,经过一些年月的努力,需求管理更到位了,设计变更更有节制,验收标准也建立了,相应的交付、质量问题就慢慢解决了,但垂直整合带来的成本问题却凸显出来了。好在整体管理能力提高了,外包的条件也成熟了,于是就开始外包,走轻资产之路。

为官三代,始知穿衣吃饭。垂直整合的好处是自己干了那些活,才知道活儿该怎么干,也就可以更好地选择和管理外包供应商。但这个学习过程长,代价高。那么,在垂直整合之外,有没有别的解决方案?有,比如加强供应链管理职能,改善计划;选好、管好供应商,更好地驱动供应商快速响应等。

创业伊始,企业的重心一般聚焦营销和研发,给供应链的资源投入不足,供应链职能就很薄弱,计划和执行都做不到位。比如在案例企业,供应商由设计人员选择和管理。规模大了,设计人员就应对不了,需要专业化,由专门人员来负责。

再比如跟供应商分担一定风险,方式包括支付定金,买断部分产能,甚至支付设备购置费等,也都是可供的选择方案。如果把购置及维护重资产的钱拿出一小部分,加强供应链职能,适当分担供应商的风险等,比完全重资产而承担所有的重资产风险,总成本往往会更低。

这里体现的其实是典型的两个极端:要么对供应商粗放管理,持币购物,不承担任何重资产风险;要么垂直整合,自建产能,承担所有的重资产风险[1]。非黑即白,非此即彼,都是管理能力不够的表现。

【实践者问】我看到有些企业虽然在外包,却还保留着自己的生产能力。为什么?

【刘宝红答】这些企业保留一定的生产能力,有多种考量,比如(1)支持新产品开发,等设计定型、验收规范确定后,再外包给供应商;(2)帮助企业维持一定的生产工艺知识,以便更好地管理供应商;(3)作为跟供应商议价的筹码等。保护知识产权,应对紧急需求等也是常见的原因。

整体而言,这是完全轻资产与完全重资产之间的第三条路,以适当增加管控力度。类似的做法在非生产行业也很常见。比如有些品牌商在走渠道路线时,也建一些自己的旗舰店(线上或者线下),便于测试市场,搜集数据,推出新产品;有些物流公司在依靠第三方维护车辆的同时,也自建有限的维修业务,以便熟悉车辆维护,设定维修标准等;有些餐饮公司在采取加盟的同时,也设自己的直营店,便于试验和推出新的菜品等。



[1] 在极端的避险心理下,有些企业不愿承担任何风险,比如给供应商做出一定承诺,导致供应商也是同样应对,结果是供应绩效失控,最后走上垂直整合之路,反倒承担更多的风险。这都是企业不成熟、管理能力不足的表现。

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此日记由 刘宝红 发表于 2021-01-05 19:27January 5, 2021 7:27 PM

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