重资产的高成本：追求差异化优势，转嫁给客户

在美国有这么一句话：没有人因为买了IBM的东西而被开掉----IBM的东西贵是贵，甚至可以说是最贵，但性能好，如果IBM的东西都解决不了问题，那只能说是问题太难，怪不得谁了。这句话也代表了美国企业的最大愿望：追求差异化优势，让客户愿意不计成本地采用，也把成本压力转移给客户端。这些企业当然也追求性价比，但他们聚焦的是做大分子，在提高性能上做文章；而不是一味地做小分母，在跟供应商的谈判降价上一路走到天黑。

这种差异化的优势，要么来自产品技术，比如高科技行业；要么来自品牌效应，比如奢侈品----奢侈品牌能够有专卖店，而大众产品只能放在超市里卖，就是因为前者可以把专卖店的高成本转嫁给消费者。在大型设备、飞机制造、军工国防这样的行业，效率低成本高是企业的普遍挑战，差异化战略是企业的普遍选择。同样，在以重资产著称的芯片制造业，只有技术的差异化，才可能系统地把重资产的成本转移给客户，台积电就是例子。

台积电和中芯国际都是芯片代工企业，是重资产的典型：两家企业都有一系列的芯片制造设施（业内叫晶圆厂），每个晶圆厂的投资动辄在三四十亿美元，最新技术的更甚，比如台积电的15厂投资高达93亿美元[1]。固定资产投资大，固定资产周转慢，是半导体芯片制造的特点。就这两个企业来说，台积电大概是每年周转一次，中芯国际是大致两年一次，如图1左边。在技术上，台积电有明显的优势，在毛利上得到直接体现：10年来，台积电的毛利接近50%，是中芯国际的两倍多，如图1右边。

图1：台积电与中芯国际的毛利比较

数据来源：YCharts.com

毛利是营收减去销货成本，而销货成本等于直接物料和直接人工，不包括固定资产的折旧----后者是靠毛利来覆盖。台积电的毛利高，在50%左右，能够很好地覆盖固定资产的折旧，还剩下很好的净利润：从2010到2019年的10年里，台积电每年的净利润都在30%以上，全球范围内，不管是哪个行业，罕有能够与之匹敌的企业。

台积电的高利润，很大程度上得益于工艺技术上的差异化优势。也就是说，台积电能够有效通过技术优势，把固定资产的高成本转移给客户，让客户买单。但因为他们的工艺先进，生产的芯片性能更好，客户也更愿意跟他们合作，比如海思（华为的子公司）、苹果、高通等都是台积电的主要客户，争夺2019年的7纳米产能，当时最新的也是最昂贵的工艺[2]。

相比之下，中芯国际就逊色多了，在过去10年间，平均毛利不及台积电的一半，净利润在大部分年份都是个位数。一方面，这跟中芯国际的规模较小，运营效率较低有关；另一方面，也是更重要的原因是工艺水平：中芯国际的工艺水平落后，面临的竞争激烈，导致毛利更低。比如2019年的时候，中芯国际刚开始14纳米的工艺，落后台积电大致17个季度[3]。放到历史长河里，四五年的差距可能没有什么，但在高科技上，却如一个孩子上中学，另一个孩子上小学那样明显。

技术上的差异化，很大程度上取决于在研发上的投资。比如就2017年来说，台积电的研发开支就高达26亿多美元[4]，而中芯国际的总营收也不过31亿美元。半导体芯片制造之所以挑战，除了晶圆厂需要巨资投入外，工艺研发也是个烧钱的行当，比如3纳米的工艺开发需要40到50亿美元[5]。企业必须在设备（固定资产）和生产工艺上都领先，竞争力才能上去，客户才会为你的重资产买单。否则，固定资产的成本会要了你的命。

对半导体制造来说，设备制造商在做前端的研究，汇聚到设备的性能上；芯片制造商在做后端的研究，汇聚到生产工艺上；两者整合到一起，才造就芯片制造的差异化优势。这关系就相当于赛车和赛车手：赛车本身的性能要好，车手的驾驶技术也要好，两者相结合，才可能在大赛上胜出。

可以说，差异化优势是整个链条上强强联合的产物，离开一流供应商，企业很难获取差异化的优势。这就是为什么芯片厂家那么关注ASML的最新光刻机，也需要泛林研发、应用材料等企业的顶尖蚀刻设备了。通用电气的引擎对商用大飞机C919至关重要，也是同样的原因。这些供应商是典型的有能力、有脾气，如何有效管控，确保核心技术和物料的供应，是采购与供应链管理的核心挑战。

但是，所有的技术优势都是暂时的。任何产品都有生命周期，从技术驱动的新兴阶段，到效率驱动的成熟阶段，最终都躲不过大众化这一劫。产品大众化后，技术成熟了，竞争更加激烈，客户对价格也更敏感，企业在追求产品的差异化优势的同时，必须兼顾供应链运营，把成本控制住，否则就很快会成为历史。

对于这点，我们看看飞机制造业的历史就知道了。

在美国，航空业是国民经济的重中之重，每年1.3万亿美元的营收，占美国GDP的5%，是美国的第一出口行业[6]。而航空业的重中之重呢，则是飞机制造业，从波音多年来是美国的第一大出口商，也可见一斑[7]。

飞机制造业历来是个资产重、垂直整合度高的行业。这是因为小批量行业，产品设计与工艺设计的复杂度高，相互关联紧密，客观上需要产品与工艺在同一个企业；固定资产的专用性强，围绕专用资产的博弈多，供应商的选择与管理困难；长期以来技术驱动下的高毛利，也掩盖了垂直整合带来的重资产问题。

但是，行业内外的巨变，特别是冷战的结束，让技术驱动的飞机制造行业挑战重重。

冷战时期，飞机制造的目标是更高、更快、更远。军事上，这关乎生死，自不待言；商业上，这关乎民族自豪感----美国、欧洲和前苏联都投入巨资开发超音速飞机，虽然最后都是以失败告终。在军事和政治导向下，只要飞机好，不愁卖不掉，重资产、高成本等问题被完美地转嫁给客户。就这样，工程师文化盛行，技术因素在各种决策中占据主导地位，直接表现就是性能第一，成本控制上不了议事日程。

冷战结束后，军工订单大幅减少，商用订单的比例更大了，飞机制造业就得按照商业的方式运作，飞机制造的目标也变为更好、更快、更便宜，从追求性能转向追求效率，重资产、低效率等问题就浮出水面。这是商业导向的必然结果。整个行业不得不向别的行业看齐，比如从汽车行业取经，把成本做下来，交付和质量做上去。这意味着不但要有好的产品技术，还要有好的供应链运营。

其后每隔几年，航空业就遭受一次影响深远的打击，比如1997年的亚洲金融危机，2001年的"911"恐怖袭击，2003年的"萨斯"，2008年的金融危机，2020年的新冠疫情。每次危机下，需求大减，飞机制造行业就深陷低谷。伴随这经济的周期性运作，重资产带来的成本刚性，成了飞机制造行业的老大难。

经济低迷，唯有成本领先才可生存。整个飞机制造行业就不得不在供应链运营上下功夫，采取精益制造、六西格玛等一系列举措，内部挖潜，以提高运作效率，这也是重资产的第二条出路；实在挖潜不了，就开始外包，依赖规模效益更大、单位成本更低的专业供应商，这就是重资产的第三条路。我们在以后还会谈到。