新产品外包还是自制：科尔尼模型

科尔尼是全球知名的咨询公司，在采购和战略寻源领域尤其突出。他们开发了一个模型，从制造战略的角度出发，应对新产品的自制还是外包问题。

如图1，在科尔尼的决策树中，我们要回答6个主要的问题，来决定新产品是自制还是外购。

问题1：是否符合制造战略[1]？

不能简单地因为有产能，就自制，那容易陷入用一个错误弥补另一个错误的恶性循环。比如以前做了错误的决策，自制本来该外购的产品；产能当然要安排点富裕量，为了用掉这点多余产能，就自制下一个本来该外购的新产品；业务多了，有了新的瓶颈，产能不够了，就增加产能；增加产能当然会留点富裕，那就为自制更多的产品埋下伏笔。这有点像"小熊分饼"[2]，在"路径依赖"下，就这么一路自制下去，是企业在重资产和外包上常犯的错误之一。

路径依赖造成的"错误链"，越早打断越好。这就是为什么企业要有明晰的制造战略。有产能，让工厂忙着，并不能成为自制的理由----没有技术含量的产品，供应商可能更便宜，更有竞争力，自制的话分散管理资源，影响聚焦核心竞争力。相反，难做，老是有问题，也不意味着就得一定外购。比如新技术刚开始的时候，都要经历学习曲线，而且更可能是核心竞争力。如果外包的话，除了丧失核心竞争力外，还要冒供应商做得更差的风险，因为有些问题是没法外包的，比如新工艺、新技术的学习曲线。

对于想改变重资产的企业，在新产品上，更应该从"哪些东西要自制"开始，默认其余的都是外包。这就是说，在企业的制造战略上，要清晰地说明哪些做，其余的都是不做，而不是相反。要知道，公司越大，诱惑也会越多。制造战略表面上是决定该做什么（自制），其实更重要的是决定不做什么（外包）。

比如像富士康这样的代工企业，战略就相当明确：不进入客户的业务。想想看，富士康给苹果代工那么多年，生产了那么多的手机，自己推出手机品牌的话，估计比这世上大多数手机公司都要做地好。相信他们也有过很多这方面的诱惑。但这与代工的主流业务相悖，对客户的影响深远，所以属于富士康的"不做"清单。

再比如有的公司，不管业务量有多大，就是不进入零部件的制造领域。而另一些公司呢，本着"肥水不流外人田"的思路，一旦业务量达到一定水平，就自制那些零部件。这就造就了一些"奇葩"企业：对外宣称是高科技，开发最顶尖的技术；到公司一看却是个代工商，养着几千几万的产线工人，管理层的很多精力都花在产线上了。结果资产越来越重，投资回报越来越低。问为什么要自制，答曰自制的成本更低。那么标准的产品，那么多的供应商，他们的规模效益更好，为什么单单就你的成本优势更明显？很简单，你算错了帐呗，比如忽视那些隐形成本。

图1：科尔尼的自制还是外购决策树

来源：Make vs. Buy Revisited: Reassessing your company's manufacturing strategy, AT Kearney

这就到了问题2：总成本是不是最低？

如果经受不住诱惑，自制了本来该外包的产品，你往往会发现，自制的总成本更高，如果你的成本核算靠谱的话。如果这新产品符合公司的制造战略，但总成本高于外购的话，那八成意味着制造战略本身有问题，比如在标杆研究中，错误地高估了没有竞争力的制造能力，企业需要调整制造战略。也就是说，新产品的自制还是外包分析，也是个回顾、检验和调整制造战略的机会。

即便符合制造战略，并不意味着一定要自制，因为这还取决于问题3：是否有产能？产能不足，如果要增加的话，可能触动临界点，成本出现阶梯性的跃升，比如购置新的设备，增加新的厂房，但这新产品的量又填不满新增的产能，整体产能利用率下降，那外购可能是更好的决策。

产能不够，是不是就意味着一定外包？不是，因为这还得看问题4：有没有合适的代工商？即便有合适的代工商，还有一道考验，那就是问题5：知识产权能否得到保护？在供应链战略上，你最不想看到的就是培养个竞争对手，知识产权、商业机密等都是外购的重要考量因素。在有些北美公司，知识产权保护有一票否决权，因为涉及公司的核心竞争力。

最后，如果既不适合自制，也没有合适的代工商，是否有特殊的业务需要，必须制造这个产品？这就是问题6。比如这新产品是给战略客户的，亏本也得做，那就要么自己投资产能自制，要么投资代工商外购（比如给代工商买设备）。否则的话，就要及时止损，放弃该新产品，或者重新定义、重新开发该产品。

上述的逻辑，在图1的决策树中还有更多的细节。仔细研究，你会发现这个决策树的逻辑相当严密，很好地总结了新产品外包决策中的各种可能性。

简单地总结一下：如果一个新产品符合企业的制造战略，成本上有竞争力，也有产能，或者虽然不符合制造战略，但有知识产权风险，那就自制；如果不符合制造战略，知识产权的风险可控，代工商的绩效有竞争力，那就外购。再加上几种中间状态，新产品有下述几种可能：

1. 自制；
2. 产能不足，投资产能自制；
3. 外购；
4. 投资代工商，外购；
5. 放弃或重新开发产品。

对于第4种情形，要知道，如果不符合自己的制造战略，自制没有优势，供应商也没有产能和意愿的话，那么投资代工商，比如给他们买设备，支付启动费，买断产能一段时间等，也可能比自制更合算。或许有人说，自己添置些设备，那最后还能落下来归自己啊。这是典型的小农思想：你咋就不想想，伴随着那些设备，要雇那些人，你得让他们忙着，吃喝拉撒，后面的事情还多着呢，还不要说业务不好的话，这些人该怎么安置。

或许有人还会说，我们已经有一堆工厂，一帮产线工人了：一只羊是放，一群羊也是放，多几只又怎么样呢？话虽这么说，还是要看多的是什么样的羊了：上面第4种情况的"羊"往往属于"食之无肉，弃之可惜"的对象，比如需求小，不确定性大，复杂度也高，重资产的投资风险高，有还不如没有。要知道，在重资产上，做加法很容易，所以要自律；做减法很困难，所以要慎始如终。

对于第5种情形，放弃产品，及时止损也是一种选择，否则容易陷入用一个错误来弥补另一个错误的恶性循环。比如有的企业开发了新产品，各种成本加到一起，达不到目标成本，市场上没有竞争力，就拼命向供应商压价；供应商一分钱一分货，最终牺牲质量，导致产品的竞争力更低；产品越没有差异化优势，价格就得越低，也意味着供应商得降更多的"本"。就这样，不停地用一个错误纠正另一个错误，陷入恶性循环。

这里的根源在于那没有竞争力的产品，就根本不应该投产。当然，这也经常跟重资产投资过度不无关系：工厂那么多的产能，闲着可是要命的事，这产品虽然不赚钱，但至少可以分摊部分固定成本啊。这是让重资产绑架了的典型场景。

供应链是从新产品开发开始的。重资产的很多决策，也是在新产品开发阶段做出的。新品的不确定性大，在决定重资产投入时要深思熟虑，慎始如终。很多重资产决策，一旦轻率做出，就逆转无望，没有赢家。