生产设施的网络优化：科尔尼模型

在产品层面，企业一般是从具体的产品开始，比如尺寸在多少以内，公差在多少以下的铝制件外包，其余的自制等。但问题是，这些产品外包后，工厂的业务量变得更小，重资产的固定成本摊销就更高，让更多的产品丧失竞争力。所以，外包很快就由具体的产品，转移到产线、工厂的关停并转，这就是结构性外包。

结构性的外包，其实是从公司层面评估整个生产、仓储、配送等重资产网络，基于成本、服务、质量等对网络进行重新优化，以期望从更高层面影响成本和其他绩效。相对于订单、产品层面的"小打小闹"，这是做出结构性的变化，从更高层次来影响成本，所以称为"结构性外包"以示区别。

结构性外包也包括业务流程的外包，比如财务、会计、物流、人事管理等。这些在资产上虽然不一定有多重，没有多少资产相关的复杂度，但流程上复杂度更高，会显著地影响到企业的运营，这里讲的整体方法论也适用。

结构性外包是大手术，要基于对现状的全面评估。我们这里就生产设施的外包为例，介绍科尔尼咨询公司的四分法模型。如图1，该方法基于战略价值和运营绩效，把生产设施分为四类：红花、绿叶、鸡肋和敝履，指导企业的生产设施网络优化。

战略价值是一系列指标的组合（括号里是权重），主要评估生产设施的效益：盈利（25%），营收成长（15%），技术差异（20%），制造能力（15%），离市场的距离（10%），贸易因素（10%），宏观经济状况（5%）。简单地说，盈利能力越强，营收成长越快，技术差异化优势越大、制造能力越强的设施，设施的战略价值就越高。

此外还有三个因素，跟生产设施服务的市场相关，比如离目标市场的距离，当地的贸易因素（比如本地制造），当地的宏观经济状态等，是战略价值的辅助决策因素。这些因素对特定的国家与地区，比如发展中国家比较贴切，因为那些生产设施可能尚处于开发状态，盈利、增长、生产能力都还不行，但代表着未来，不能把孩子连同脏水一起倒掉。

图1：科尔尼对生产设施的四分法

来源：Make vs. Buy Revisited: Reassessing your company's manufacturing strategy, AT Kearney

对于运营绩效，科尔尼也定义了一系列指标（括号里是权重），评估每个设施的效率：加工成本（40%）[1]，灵活性（20%），百万次品率（10%），按时交货率（10%），设备完好率（10%），产能利用率（10%）。整体而言，运营效率高的生产设施有以下特点：加工成本低、生产灵活性高，质量好、交付准，设备完好率和产能利用高等。

当然，跟任何打分方法一样，科尔尼对生产设施的四分法不会是完美的，但好处是有了同一套评估机制，让我们能够在众多的生产设施中"货比货"。基于上述对战略价值和运营绩效的定义，我们可以把生产设施分为如下四类：

• 红花：战略价值高，绩效表现好，是企业制造网络的核心构成，也是竞争优势明显、增长速度快的战略平台。"红花"是能生金蛋的鸡，贡献了企业的大部分经济效益，也消化了不良资产的成本。
• 绿叶：要么战略价值高，但运营绩效较差；要么运营绩效好，但战略价值较低，需要和"红花"配套存在。随着企业战略重心的转移和运营绩效的变化，"绿叶"可能升级为"红花"，也可能降级为"鸡肋"。
• 鸡肋：要么是战略价值太低，要么是绩效表现太差。对于前者，除非企业战略改变了；对于后者，除非绩效得到实质性改变，"鸡肋"就成为关停并转和外包的对象。
• 敝履：战略价值低，绩效表现也差，需要尽快处理掉，释放资源来投入到回报更高的领域。

对于本土企业来说，稍微有点规模的往往在多个地区有工厂，建这些工厂的原因各种各样，比如人工成本，政策优惠，乡土情谊等。在爆炸式成长的过程中，整体产能短缺，或者说供应赶不上需求，特别是盈利尚好的情况下，企业注意力一般会聚焦营收，建了大量的产能；当经济增速放缓，行业产能饱和的时候，销售端赚不到更多的钱，供应端的成本压力就更大，优化生产设施的布局就上了雷达。

这时候，对现有的生产网络做通盘分析，决定哪些是长期持有的战略资源（"红花"和"绿叶"），哪些需要快刀斩乱麻地剥离（"敝履"），哪些需要改进，改进无效就关停并转（"鸡肋"），能结构性地影响到企业成本和竞争优势，是企业和供应链战略的重要组成，也指导后续的资源投入。

比如对于"红花"，企业要继续投入资源，最大化产出，要优先投入新产品到这样的工厂；对于"鸡肋"，要力求改进，如果改进不了，就剥离，要投产新产品的话得非常谨慎；"敝履"类的产能要尽快剥离，不但不能投入新产品，老产品也得外包。

类似的模型也可用在技术、工艺上。比如特定的技术、工艺要不要保留？要的话保留在哪个工厂？同理，这都取决于该技术、工艺的战略价值和绩效表现。有的技术、工艺虽然有战略价值，但并不一定要在每个工厂都有，否则的话可能太分散，降低规模效益。有的技术、工艺在工厂A可能是"红花"，但在工厂B可能属于"鸡肋"甚至"蔽履"，那就考虑从工厂B剥离，交给更好的工厂做，甚至纯粹借助第三方。

重资产网络的评估是个动态过程，需要定期进行，比如每两三年做一次。有些原来不合适的外包对象，等环境改变了，也会变成合适的外包对象；有些原来外包了，内外环境改变了，现在也可能变成自制。外包分析不但要着眼现在，而且要评估几年后的成本，以确定最合适的外包对象，调整外包战略。

下面，我们用科尔尼的四分法模型来分析京东物流。

先看战略价值。就利润率来说，京东物流的盈利能力低，表现在多年亏损上；就业绩成长来说，京东物流在前些年助力京东零售的快速增长，这几年的增速则明显放缓；技术差异化优势我不能评估，但仓储物流整体上不算什么"火箭技术" ，没看到几个企业在走技术差异化路线，虽然京东、亚马逊时不时地拿无人机、人工智能什么的博眼球，但大部分时间，物流不是天上飞，而是在凡间走，是个技术含量相对有限的活。

再就运营绩效来说，京东物流的质量好，按时交付好，服务也不错----我的几本书都在京东自营的网站上有卖，几万个评论中，有很多关于京东物流的好话。但是，垂直整合下，需求单一，规模效益不足导致单位成本高，资产利用率低，京东物流在成本上没有优势。它的综合运营绩效呢，应该算是在特定领域有竞争优势，比如产品毛利高，需要且能够承受高成本、高服务水平的物流服务的企业；对于一般的企业来说，看不出京东物流的整体价值会比那些第三方物流有竞争优势[2]。

这些都决定了在构建伊始，京东物流充其量就是"绿叶"，是京东零售成长的助推器，而不是"红花"，也不可能成为"红花"。随着京东零售的增速放缓，这一助推器的价值也不复存在，京东物流的风险就是"鸡肋"化，独立核算和剥离就成了自然选择。

亚马逊物流也类似，当前对亚马逊电商的增速作用明显，也被亚马逊的投资者认可，尚能充当亚马逊的"绿叶"。我不认为亚马逊能显著改善自建物流的综合能力，跟联邦快运、UPS等竞争。2020年，亚马逊退出从商家到消费者的递送业务，就是因为他们自认没法跟联邦快递、UPS等行业巨头竞争[3]。继续持有下去，有朝一日成为"鸡肋"也不惊奇。成为"鸡肋"后，亚马逊物流得到的资源就会更少，专业能力提升速度更慢，相比第三方物流的整体优势越来越微弱，长期以往，成为"敝履"就成为大概率事件。