计划总是可以调，但供应链可不予执行

要特别提醒的是，这里的冻结期、半冻结期是执行概念，而不是计划概念。在冻结期内，计划还是可以调整预测，但执行有权利不执行。这跟自由期不一样：在自由期，计划一旦调整预测，执行必须满足。

三类期限的长短，取决于供应链的执行能力，以及计划和执行的力量对比。在有些公司，生产和采购、供应商很强势，冻结期就往往很长，甚至是一旦进入采购提前期就不得做任何调整，不管是数量还是时间。我能够理解他们之所以这么做，是为了给供应链执行更多的可预见性；但一刀切地不允许调整，也可能丧失很多机会，有些对生产和供应链也是有利的。

比如我们原来低估了，现在调整预测，供应商或许正好有富裕产能，可以把更多的原材料加工成半成品，把更多的半成品加工成成品。这对他们来说，意味着更高的产能利用和更多的营收，何乐而不为呢？再比如我们原来高估了，现在滚动调整预测，让供应商适当推后生产日程，或许供应商正在经历产能、长周期物料的短缺，正好松口气，降低加急赶工带来的运营成本，以及可能的质量问题。

图 1：供应链的响应区间（示例）

冻结期、半冻结期本来是为了保护供应链，因为供应链执行有一定的刚性，不能说变就变。但很多时候，表面上是生产和供应商执行的"刚性"，其实是因为信息化程度低，没法有效传递、跟踪这样的预测变动，动态匹配需求和供应。再加上供应端的生产、采购、供应商太强势，嫌麻烦，不愿意做出本来能够承担的改变，最终往往造成双输的结局。

比如有个电商，他们的主要供应商比较强势，强烈要求4周以内的预测不能调整，那好，所有的调整就都放到第五周，每次滚动预测，第五周都是人为的波峰和波谷，这人为降低了预测的准确度----前4周的不准确，第5周的也注定不准确，对供应链的产能安排也没什么好处。

这是人为扭曲，传递了虚假信息，掩盖了真实问题。让我们举个例子来说明。

假定滚动预测的冻结期是4个星期，初始预测是每周100个。突然情况有变，每周预测变成130个。在冻结期的作用下，后续预测就是前4周每周100，第5周则变成250个：本来的130个来满足第五周的需求，额外的120个满足冻结期4周没法调整的预测（30乘以4）。然后从第6周起变为130个每周。基于这样的预测，供应商做了承诺，能够满足每一周的需求。需求和供应完全匹配，多么完美啊。

但这是假象：需求按照每周130个进来了，实际供应还是基于老的预测100个，每周的缺口是30个。需求端得不到想要的，客户在叫，销售也在叫，而供应链上却一派升平，这无异于掩耳盗铃，又一个典型的"手术很成功，病人却死了"。当然供应端会说，我们会尽力而为，按照最新、最准确的需求预测行事。但问题是，这最新、最准确的需求预测都没有录入ERP里，没有系统的方式告诉生产、采购和供应商，他们又能怎样"尽力而为"呢？

要知道，滚动计划机制是公司的一大沟通工具，让整个供应链从市场、销售、产品到计划、生产、采购和供应商，都围绕同一个计划，也就是最新、最准确的预测来运作。这是供应链协同的关键。

那应该怎么办？每次滚动预测的时候，计划端都应该给供应端最新、最准确的需求预测，如果已经进入冻结期或者半冻结期，生产与供应商做到是情分，做不到是本分，但作为计划，我们还是要把问题暴露出来：需求和供应在这里不匹配，原因不在供应端，而是计划和需求端。作为供应链，我们不能讳疾忌医，掩耳盗铃：没有暴露出来的问题是没法解决的，自然也是没法改进的。当然，在考核上，也要改变单纯考核需求满足率的做法，而是采用基于承诺的满足率。

【1】 需求满足率就是基于需求日期，比如需求预测或客户订单说，3天后我需要100个，供应链是否在3天内供应了100个，而不管正常交期是3个月。承诺满足率呢，则是基于需求和供应能力，双方达成共识的日期。比如客户3天内要100个，正常交期3个月，计划和生产最终达成共识，30天内给客户100个，然后统计是否兑现，这就是基于承诺的考核。