December 2021 归档

我们这里换个视角，谈一下需求计划的"进化史"（如图 1），以及中美企业在需求计划上的差异。简单地说，需求计划的整个"进化史"，也是需求计划从单一职能向跨职能、跨企业发展的历史，从避免大错特错向追求精益求精的发展历程。

一旦提起需求计划的绩效，一般人就会联想到预测的准确度。这没错，但不全面。所谓绩效，真正重要的是指跟客户、股东利益直接相关的东西。我不是说预测准确度不重要----预测准确度当然重要，因为会影响到客户和股东利益，但客户跟你做生意，股东买你的股票，有多少是因为你的预测准确度高？所以，对需求计划的绩效评估，要超越预测准确度本身，从客户和股东的视角来看待。

供应链的成本做不低，交付做不快，库存水平居高不下，这些问题表面上看是供应链执行不到位，但仔细探究，根源却都离不开计划。

最新专著《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》第2版，刘宝红著， 京东预售。

有个养殖企业，营收在几百亿的级别，长期以来是需求拉动：养殖场有需求，就提交库管，驱动采购来满足。需求拉动的问题有二：其一，给供应链的响应时间太少，经常成为紧急需求，导致加急赶工运营成本高，内部用户体验也差；其二，需求零散，难以聚合，缺乏规模效应，导致采购价格偏高----即便签订总量合同，拿得更好的价格，但因为需求是零散的，批次多，跨度长，供应商最终也往往要求随行就市，实际收取更高的价格。

我们行外人很难想象的是，服装从开发到上市的整个周期，需要一年以上的时间（快时尚、电商可能快点）。比如现在开发的不是今年卖的，而是明年这个季节的服装。周期长，款式多，SKU复杂，从面料到款式到颜色，服装的需求预测历来挑战重重。这些问题，特别在快时尚领域，还没有完善的解决方案；但多年来，服装行业也总结了一系列的经验智慧，把预测尽量做准，做不准的话尽快纠偏。

我们都说要及时纠偏，但究竟怎么才知道预测错了？

最简单也是很常见的，就是等别人冲着我们叫：客户在催货，你知道是短缺；财务在质询呆滞库存的事，那自然是过剩了。但是，这些结果指标是滞后的，因为供应链上的库存有冗余，信息传递有延迟，等我们知道了，已经太晚了。这就跟等觉得口渴时，身体早已处于缺水状态了。

先说计划主导。

虽然销售深度介入需求预测，但需求预测不是销售的主业，即便兼职预测的话也往往只管生，不管养：他们提完需求，然后就去忙别的，不再回头看。什么时候才回头看？灾难降临的时候，要么是短缺，要么是过剩，都是基于结果的，而结果是滞后的，甚至是严重滞后。所以，作为计划职能，我们不能一直等着业务端"有什么变化，要尽快告知"----那是推卸责任，而是要定期滚动预测，发现不确定之处主动问业务端。