怎么知道预测错了，需要纠偏

就拿短缺来说，一般企业至少手头放着几天到几周的安全库存，客户也往往能容忍一段时间的交付延误。等到客户冲着你大叫时，每个环节的安全库存都已消耗殆尽，供应链上已经是"无险可守"，离短缺实际发生（需求超出预测）已经好几个星期过去了。过剩也是同理：等财务找你问呆滞库存时，客户的设计变更往往都已落地几个月了，要消耗老库存已几无可能了。

这就是说，我们得更早发现预测错了。如果从客户订单一落地，我们就监控订单量，跟预测值比较，判断预测是高估还是低估，并采取相应措施的话，就可能为我们争取更多的时间。这后面的逻辑是，大多数变化都不是突然发生的，而是有个过程；如果我们跟踪需求，识别变化，及时了解变化背后的原因，我们就可能及早发现问题，及时纠偏，有效管理这样的变化（如图 1）。

图 1：不变的不需要管理，管理的重点是管理变化

当然，企业的业务一直处于变动中，变是绝对的，不变是相对的，我们不能事无巨细都去管，因为大多变化可由安全库存、产能冗余、供应链执行等来消化。这样的变化是"小沙子"，是"杂音"，不会造成严重后果。这就如身处火山带上的日本，每隔5分钟就有个轻微的地震，但没关系，房子做得足够结实，不需采取特别行动；我们真正需要应对的，就是那些震级高，破坏力强的地震。放到企业业务中，就是那些变化幅度大，影响金额高的"大石头"。

为了识别这样的"大石头"，我们需要及时监控，跟踪和分析需求变化。比如作为代工商，客户给你的预测往往虚高，但你又不能事事抗拒，每次拿到预测时就跟客户谈判，说以前你们的预测偏高什么的。客户对于以往的"黑历史"当然没什么说的，但总会说这次的预测没错；你也没法证明还没发生的，那么，随时监控实际落地的订单，跟预测相比，如果偏差显著的话，就立即驱动销售跟客户对接确认，也是尽量减小损失的做法。否则的话，库存积压，那还不成了客户的银行。

及时发现，及时采取行动，看上去有点被动，但也只能是退而求其次了：只要跑得快，虽然可能没法完全避免损失，还是能够减小损失的。这就如在日本，地震发生后，震源附近的地震仪首先监测到地震波，估算出震源位置、地震强度，立即通过广播、电视、互联网等一系列的方式，迅速向公众发出地震警报。地震波每秒传播几公里，而地震预警信息每秒传递30万公里，两者之间的速度差，让大众争取到几秒乃至十几秒的逃生时间。不要小看这点时间，训练有素的话，已经足够关闭煤气，找个安全的角落，甚至逃出家门了。

对需求管理来说，客户订单落地，就相当于地震发生的时候。定期监控每个产品、每个客户、每个渠道的订单量，一旦发现显著变化的端倪，就启动预警和应急机制，及时提醒计划、销售、市场、产品管理等，让确认是一次性需求，还是需要调整预测，采取措施。

比如客户导入了竞争对手，对我们产品的需求会减少，这从客户的订单量就可看出；我们及早识别，让销售尽快跟进客户，即便挽救不了市场份额，也至少让客户把现有的库存消化掉；如果等到手头库存高企，客户的需求都没了，再去找客户，那就太晚了。

【实践者问】通过统计预测的准确度，能否尽早纠偏？

【刘宝红答】理论上可以，但实际上往往滞后：预测准确度的统计周期一般较长，比如每月甚至每季度。而实际需求的监控，从接到客户订单即开始，根据短期订单量的显著变化，能更加及时地识别可能的问题。当然，严格意义上讲，实际需求的监控也是在做准确度统计。

当然，对于那些能显著影响需求的事，不管是计划了却没发生，还是是发生了却没计划，我们要力求在需求落地前就发现，因为一旦发生，就太晚了。这要求我们及时确认先前的假设会不会发生，比如新客户的开拓，新店面的铺设，促销活动的开展；及早探知以前没计划，但可能发生的需求，比如竞品的活动，政策的改变，客户端的异常等。很多需求其实不是紧急需求，而是因为知道地太晚，或者说"紧急"知道而成为"紧急"需求。

讲个养殖行业的事。有一年流行瘟疫，冬天尤甚，技术老总决定采取某种设备来消毒。这下可糟糕了：这设备平常的需求也就每月几台几十台，他们给供应商的预测也不高；现在一下子要几百台，上哪儿去找呢？设备是进口的，从欧洲过来就得几周；找替代产品，也要花几周的时间。一时间，这设备成了采购的大麻烦。

采购说，这都怪技术老总的突然决定。我问他们，这瘟疫是不是新的？答曰不是，断断续续都几年了。那技术老总是不是一夜之间，就决定采取这方案？答曰不是，春季的时候已经在有些省份试点了。这就对了：如果在技术部门寻找解决方案过程中，采购和供应链就早期介入，就大有可能早发现，早处理了。看上去是这个特定设备的事，其实反映的是需求管理不到位，不是这个设备就是另一种设备，问题总会发生的。

要知道，这些事情很少会突然发生----任何事情都有十月怀胎的过程；看上去是突然发生的，其实不过是你突然发现罢了。解决方案呢，在于跟业务端紧密联系，积极管理需求；即便业务端不说，计划人员也要主动探听。