2022年5月公开课(第350-354期)

需求预测:供应链的第一道防线4月27日(周三),4月28日(周四)

库存计划:供应链的第二道防线4月28日(周五),4月29日(周六)

供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战5月10日(周二),5月11日(周三)

战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度5月12日(周四),5月13日(周五)

从小采购到大采购:采购的职能建设5月14日(周六),5月15日(周日)

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怎么知道预测错了,需要纠偏

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我们都说要及时纠偏,但究竟怎么才知道预测错了?

最简单也是很常见的,就是等别人冲着我们叫:客户在催货,你知道是短缺;财务在质询呆滞库存的事,那自然是过剩了。但是,这些结果指标是滞后的,因为供应链上的库存有冗余,信息传递有延迟,等我们知道了,已经太晚了。这就跟等觉得口渴时,身体早已处于缺水状态了。

就拿短缺来说,一般企业至少手头放着几天到几周的安全库存,客户也往往能容忍一段时间的交付延误。等到客户冲着你大叫时,每个环节的安全库存都已消耗殆尽,供应链上已经是"无险可守",离短缺实际发生(需求超出预测)已经好几个星期过去了。过剩也是同理:等财务找你问呆滞库存时,客户的设计变更往往都已落地几个月了,要消耗老库存已几无可能了。

这就是说,我们得更早发现预测错了。如果从客户订单一落地,我们就监控订单量,跟预测值比较,判断预测是高估还是低估,并采取相应措施的话,就可能为我们争取更多的时间。这后面的逻辑是,大多数变化都不是突然发生的,而是有个过程;如果我们跟踪需求,识别变化,及时了解变化背后的原因,我们就可能及早发现问题,及时纠偏,有效管理这样的变化(如图 1)。

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图 1:不变的不需要管理,管理的重点是管理变化

当然,企业的业务一直处于变动中,变是绝对的,不变是相对的,我们不能事无巨细都去管,因为大多变化可由安全库存、产能冗余、供应链执行等来消化。这样的变化是"小沙子",是"杂音",不会造成严重后果。这就如身处火山带上的日本,每隔5分钟就有个轻微的地震,但没关系,房子做得足够结实,不需采取特别行动;我们真正需要应对的,就是那些震级高,破坏力强的地震。放到企业业务中,就是那些变化幅度大,影响金额高的"大石头"。

为了识别这样的"大石头",我们需要及时监控,跟踪和分析需求变化。比如作为代工商,客户给你的预测往往虚高,但你又不能事事抗拒,每次拿到预测时就跟客户谈判,说以前你们的预测偏高什么的。客户对于以往的"黑历史"当然没什么说的,但总会说这次的预测没错;你也没法证明还没发生的,那么,随时监控实际落地的订单,跟预测相比,如果偏差显著的话,就立即驱动销售跟客户对接确认,也是尽量减小损失的做法。否则的话,库存积压,那还不成了客户的银行。

及时发现,及时采取行动,看上去有点被动,但也只能是退而求其次了:只要跑得快,虽然可能没法完全避免损失,还是能够减小损失的。这就如在日本,地震发生后,震源附近的地震仪首先监测到地震波,估算出震源位置、地震强度,立即通过广播、电视、互联网等一系列的方式,迅速向公众发出地震警报。地震波每秒传播几公里,而地震预警信息每秒传递30万公里,两者之间的速度差,让大众争取到几秒乃至十几秒的逃生时间。不要小看这点时间,训练有素的话,已经足够关闭煤气,找个安全的角落,甚至逃出家门了。

对需求管理来说,客户订单落地,就相当于地震发生的时候。定期监控每个产品、每个客户、每个渠道的订单量,一旦发现显著变化的端倪,就启动预警和应急机制,及时提醒计划、销售、市场、产品管理等,让确认是一次性需求,还是需要调整预测,采取措施。

比如客户导入了竞争对手,对我们产品的需求会减少,这从客户的订单量就可看出;我们及早识别,让销售尽快跟进客户,即便挽救不了市场份额,也至少让客户把现有的库存消化掉;如果等到手头库存高企,客户的需求都没了,再去找客户,那就太晚了。

【实践者问】通过统计预测的准确度,能否尽早纠偏?

【刘宝红答】理论上可以,但实际上往往滞后:预测准确度的统计周期一般较长,比如每月甚至每季度。而实际需求的监控,从接到客户订单即开始,根据短期订单量的显著变化,能更加及时地识别可能的问题。当然,严格意义上讲,实际需求的监控也是在做准确度统计。

当然,对于那些能显著影响需求的事,不管是计划了却没发生,还是是发生了却没计划,我们要力求在需求落地前就发现,因为一旦发生,就太晚了。这要求我们及时确认先前的假设会不会发生,比如新客户的开拓,新店面的铺设,促销活动的开展;及早探知以前没计划,但可能发生的需求,比如竞品的活动,政策的改变,客户端的异常等。很多需求其实不是紧急需求,而是因为知道地太晚,或者说"紧急"知道而成为"紧急"需求。

讲个养殖行业的事。有一年流行瘟疫,冬天尤甚,技术老总决定采取某种设备来消毒。这下可糟糕了:这设备平常的需求也就每月几台几十台,他们给供应商的预测也不高;现在一下子要几百台,上哪儿去找呢?设备是进口的,从欧洲过来就得几周;找替代产品,也要花几周的时间。一时间,这设备成了采购的大麻烦。

采购说,这都怪技术老总的突然决定。我问他们,这瘟疫是不是新的?答曰不是,断断续续都几年了。那技术老总是不是一夜之间,就决定采取这方案?答曰不是,春季的时候已经在有些省份试点了。这就对了:如果在技术部门寻找解决方案过程中,采购和供应链就早期介入,就大有可能早发现,早处理了。看上去是这个特定设备的事,其实反映的是需求管理不到位,不是这个设备就是另一种设备,问题总会发生的。

要知道,这些事情很少会突然发生----任何事情都有十月怀胎的过程;看上去是突然发生的,其实不过是你突然发现罢了。解决方案呢,在于跟业务端紧密联系,积极管理需求;即便业务端不说,计划人员也要主动探听。

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  1. 需求预测:供应链的第一道防线6月30日(周四),7月1日(周五)
  2. 库存计划:供应链的第二道防线7月2日(周六),7月3日(周日)
  3. 供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战7月5日(周二),7月6日(周三)
  4. 战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度7月7日(周四),7月8日(周五)
  5. 从“小采购”到“大采购”:采购的职能建设7月9日(周六),7月10日(周日)

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2021-12-07 23:04December 7, 2021 11:04 PM

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