小步快走，尽快纠偏，服装行业为例

上市前，典型的做法就是试销。

试销做得早的，今年就试销明年的，主要是检验来年主推产品的面料：选特定的面料，做个款式，一般批量较小，放在一些门店去卖；或者给VIP会员的试销、试穿，如果反响好的话，就用作下一年的主打面料。这后面的逻辑是，面料的延续性相对较好，今年反响好的，来年一般也受欢迎。相反，颜色、款式的流行元素就更多，很难像面料那样早地验证。

对于当季产品，利用南北气候差距，秋冬款式先在北方，春夏款式先在南方试销，来判断当季的销量，及早调整计划和生产，也是服装行业的惯常做法。不过要注意的是，气候只是南北差异的一部分，还要考虑南北地域、城乡差别等别的消费习惯对需求的影响。

对于电商业务来说，试销可做得更及时：款式设计好了，放到线上店铺，给粉丝、会员预售，根据预售量来调整量产。这里的前提是原材料是现成的（要么自己备，要么能从供应商拿到现货）。电商能做到这些，也是电商业务的特点决定的：电商直接发货给顾客，不需要走渠道和门店，点对点，速度快；整个节奏可以小批量，直接发货，灵活度较高。而线下门店呢，受制于层层物流、铺货等限制，响应速度慢，规模效益要求高，没法做到电商那样的预售。

其他的做法还有看样会、订货会等。

大概在上市前9个月，样品出来了，做些调整；大致上市前8个月，就组织看样，把所有的样品整理出来，内部评审，让大家对款式展开讨论。如果是加盟模式的话，加盟商也会来提意见，给反馈。订货会在前文已经提到过，一般是提前六个月，虽然制造了很多问题，但也给品牌商提供了宝贵的信息，比如根据订货量，判断款式的流行度，决定是否要补货；要补的话，补多少。

新款上市后，导入期一般为两三周，销量数据非常重要，需要紧盯销量，比如每周回顾，调整后续预测。进入成长、成熟期后，监控销量，做好门店之间的库存调配，或者调整生产。比如同样的款式，在购物广场和街边店的销售情况可能不同，可能出现一类店积压，另一类店短缺的情况。在铺货的时候，也可不要一下都铺完，而是把部分货品放在大仓库，然后看不同渠道、店面的销售情况来补货，避免一路推到底，"货到地头死"，积压在渠道和门店里。

在供应链执行上，特别是对量大的款，把订单拆成几次，而不是一次下达给工厂，也是规避风险的常见做法。量大的一般分三次（比如433）或者两次（55开）下达订单。比如先下第一批订单，生产完送来到仓库；第二批开始生产，第三批的原材料备着等。这样形成批次，成品、半成品、原材料处于供应链的不同环节。如果销售表现好，就把后续批次生产出来，否则用来生产别的，或者退回供应商，尽量减小损失。

服装企业们在需求预测上层层纠偏，为什么还是一地鸡毛，短缺与过剩并存？我想根本原因在于需求的小批量化与大批量的供应不匹配。

这些年来，随着消费水平的不断提高，需求愈发碎片化，流行元素愈发难以预计，大的品牌商动辄每年导入成千上万款衣服，加上颜色、大小，SKU的数量可想而知；而供应链还是传统做法为主，批量大，周期长，灵活性不足：纺纱是大批量、重资产，织布也是大批量、重资产，种棉花也是每年一季。这种不匹配根深蒂固，可以通过尽快调整预测来改善，但没法根治。

另外，即便层层纠偏，纠偏的对象还是以主打款式为主。款式那么多，对于众多的小众产品来说，企业很难有精力做细：初始预测往往是参考类似产品，或者拍脑袋；后续要小步快走、层层纠偏的话，成本、时间上都很难做到，特别是快时尚产品的话。即便要层层纠偏的话，这些小众产品也主要在基层做，而基层员工在经验、技能上往往难以胜任，形不成统一的方法论，决策不一定科学，效果并不一定好。

小批量的需求跟大批量的供应之间的矛盾，也是各个行业的普遍问题。供应链有刚性，要求有一定的规模才能把单位成本做下来；但代价就是速度也慢下来了，对需求变动的响应也是。而解决方案呢，还是要回到"前端防杂，中间治乱，后端减重"上来：前端控制需求的复杂度，增加规模效益；后端减轻重资产的影响，降低对批量的依赖；中间做好计划，改善供应链的三道防线。

对于供应链运营来说，前端的需求主要是由市场、销售和产品设计决定，一旦产品设计出来了，供应链能做的就非常有限；后端减重涉及到产线改造、设备投入等，成本高，也很难改变。而中间治乱呢，主要是改善计划，却是供应链运营能够更大限度影响的，也是投资回报更高的领域：在相同的需求和供应条件下，计划做得更准，调整得更合理，效果还是很明显。

【1】特别感谢金亮先生，森马服饰的供应链发展部总监，分享服装行业的一系列做法。