需求计划的绩效如何考核

我们知道，供应链管理作为一个整体，有三大类绩效指标：客户服务水平、运营成本和资产周转率，如图 1。前一个指标是让客户满意，后两个指标是让股东满意；只有两者都满意了，企业才可能成功。供应链的终极目标呢，是在提高客户服务水平的同时，运营成本要低，资产周转要快。

这三大指标中，与需求计划直接相关的就有两个：服务水平和资产周转率。因为需求计划是有效对接需求和供应的关键环节，预测准确度的高低，可以说是从最大程度上决定了这两项指标。同理，需求计划也影响到运营成本，比如预测失败导致的加急赶工、产线员工闲置等，尽管这些运营成本主要发生在执行部门，而非计划部门。

图 1：需求计划对供应链的三大目标影响显著

这三大指标相当于凳子的三条腿，只有三条腿都差不多长，凳子才能站得稳。也就是说，三者必须兼顾，不得取舍。能力低下时，这三大指标是互相矛盾，或者说背反的，比如要提高客户服务水平，就得多花钱，多建库存。但能力提高后，这三类指标是可以同时实现的。比如一流的企业客户服务水平最高，而库存往往最低；三流企业的客户服务水平最低，但库存往往最高。

为什么呢？一流的企业知道计划什么，不计划什么。就这样，客户要的他们计划了，客户服务水平就高；客户不要的他们不计划，库存水平就低，资产周转就快。而三流企业正好相反：库存很高，客户服务水平却很低，都能看到计划上先天不足的影子。可以说，需求计划做到位，是同时实现供应链的三大貌似矛盾、其实统一的目标的关键。

这里想强调的是，跟任何职能一样，需求计划一定要由表面上相互矛盾，但实质上相辅相成的指标来驱动，比如按时交付水平要高，同时库存周转率也要高。这样，需求计划才能兼顾多方利益，做出更为均衡的决策。否则，单一指标驱动下，聪明人就会做傻事，加剧了职能之间的博弈，增加了跨职能协作的难度。需求计划的支持职能呢，比如生产、采购也得如此，否则需求计划就没法有效驱动内部执行职能，变成断难成功的"寡妇岗位"，死猪不怕开水烫，对它的任何绩效考核也就没了意义。

在很多本土企业，经历了多年的快速发展后，经营规模大增，复杂度也是，客观上需要强化计划能力，尤其是需求计划。需求计划设立后，企业的期望很高，希望在提高客户服务水平、控制库存和降低运营成本上大有作为。也就是说，企业对需求计划的考核是全面的。但是，对于需求计划的内部支持职能，却没有类似的考核，还是以纵向的效率指标为主。结果就是需求计划很难得到兄弟职能的足够支持，发挥应有的作用。

比如在一个制造企业里，计划物流部履行需求计划职能，其指标是客户的按时交付和库存周转，一对相互矛盾但相辅相成的指标。但是，作为计划物流的内部供应商，生产、采购却是单一指标驱动，前者以单位生产成本最低为导向，后者以采购价格最低为宗旨。一分钱一分货，供应商的质量、交期和服务可想而知，影响到对生产以及客户的按时交付。生产线为了降低单位生产成本，就采取大批量生产，这样换线次数少，生产效率高，但在客户需求日益小批量、多品种化的情况下，大批量生产的结果就是订单履行周期长，客户满意度低，屡屡投诉，计划物流部焦头烂额，计划部长干不了多久就离职，成了典型的"寡妇岗位"。

这里的根本解决方案呢，就是在内部职能之间建立强相关的横向指标，比如生产对计划的承诺是x天交货，95%的情况下兑现；采购对生产的承诺是y天交货，95%的情况下兑现；如果有紧急需求，从计划到生产到采购又设立相应的绩效指标。强相关的横向指标是把各职能集成起来的关键，也是让需求计划成功的关键。我们平日说，计划是供应链的龙头，而需求计划又是计划的龙头。"龙头"驱动供应链有效运作，靠的就是从计划到生产到采购的强相关指标。而供应链所谓的"链"，就是由这些横向服务指标串起来的。

【实践者问】哪个职能对客户的按时交付负责？

【刘宝红答】需求计划。我的逻辑如下：销售支持需求计划，制定需求预测；作为回报，需求计划要给销售合适的产品，对客户的按时交货率负责。不背指标，需求计划就缺少动力做恶人，来驱动生产和采购以有效支持客户需求。比如销售一追责，需求计划就把责任归到生产、采购，做了二传手，让销售去找那些执行职能。这种情况下，销售端容易产生"我帮你做了预测，你也没法确保供货，那我为什么还要帮你预测呢"的情绪，客观上决定了后续预测的准确度不高。

"欲戴王冠，必承其重"。如果要扮演计划和供应链的龙头，需求计划一定得承担相应的责任。否则，没有责任就没有压力，也就不会有动力来持续改进，真正做好需求预测。当然，需求计划对客户交付负责，并不意味着需求计划要做所有的事：对于工厂的按时交付，生产计划要对需求计划负责，而产线要对生产计划负责；对于供应商的按时交付，采购要对生产计划负责，而供应商要对采购负责。这样层层传递，建立按时交付的"责任链"。

在有些公司，需求计划的能力不足，资源不够，就只能对一线销售提交的需求做些汇总工作，没法为需求预测做出实质性的贡献，当然也承担不了对客户的按时交付责任，注定会被边缘化。

【实践者问】当遇到问题的时候（比如缺料），生产部会认为计划的物料管控出问题了，由计划部背锅；计划部认为是采购部的供应商管理出问题了，由采购部背锅；采购部会认为是供应商执行缺失，不能由采购部背锅，而且问题也不大（或者扣款解决就好）。

以上三个部门看起来都没有责任，所以都不愿意承担责任。但我知道，终端客户是无辜的。谁应该主导这个问题的跟踪解决？生产的按时交货率，需要区分"内部因素"和"外部因素"造成的迟到吗？比如因供应商导致的缺料，生产需要承担责任吗？

【刘宝红答】这是个典型的按时交付的"责任链"问题，需要建立层层追责的机制来应对。

企业是看结果的。成品的交付迟到了，影响了客户，即便生产不是主责，他们还是要承担一定的连带责任，比如没有相应的绩效奖。如果是供应商没能在正常交期内交货，采购就是主责，不光没有绩效奖，连工作都可能丢了。

作为生产，你不能简单地把这归因于"外部因素"，两手一拍了事----采购是生产的内部供应商，生产有义务来管理、督促采购把事做到位。这就如你的部下做砸了，他要挨板子，你也得挨批评，你不能简单地说那是"外部因素"，不关你的事。

在整个"责任链"上，要避免铁路警察，各管一段，人人只统计自己能完全控制的"内部因素"，把自己不能完全控制的排除掉，所以每一段的指标都很好看，但"手术很成功，病人却死了"。

【1】 比如在那些销售提需求（做预测）的企业，销售由服务水平指标驱动（比如按时交付），供应链由效率指标驱动（比如库存周转），双方都是单一指标，表面上互相制衡，实质上互相博弈，增加了协作难度和不确定性，最终会转化为更高的成本和库存。

【2】 简单地说，横向指标是内外客户关注的指标，一般以服务指标为主，比如按时交付、质量、灵活性等。相对应的是纵向指标，即自上而下传递的指标，一般以效率指标为主，比如运营成本、采购价格、库存周转率、产能利用率等。在矩阵型组织，员工汇报给两个老板：一个来自业务，比如事业部经理，传递来的主要是横向指标，一般以服务指标为主；一个来自职能，比如职能经理，传递来的是主要是纵向指标，一般以效率指标为主。两者组合起来，驱动员工既满足客户需要（横向的服务指标），也满足股东需要（纵向的效率指标）。这里的强相关有两重含义：其一，做不到要挨板子（考核）；其二，能够相对客观量化。更多细节可参考我的红皮书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第3版），第26-30页。