2022年5月公开课(第350-354期)

需求预测:供应链的第一道防线4月27日(周三),4月28日(周四)

库存计划:供应链的第二道防线4月28日(周五),4月29日(周六)

供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战5月10日(周二),5月11日(周三)

战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度5月12日(周四),5月13日(周五)

从小采购到大采购:采购的职能建设5月14日(周六),5月15日(周日)

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需求计划的绩效如何考核

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一旦提起需求计划的绩效,一般人就会联想到预测的准确度。这没错,但不全面。所谓绩效,真正重要的是指跟客户、股东利益直接相关的东西。我不是说预测准确度不重要----预测准确度当然重要,因为会影响到客户和股东利益,但客户跟你做生意,股东买你的股票,有多少是因为你的预测准确度高?所以,对需求计划的绩效评估,要超越预测准确度本身,从客户和股东的视角来看待。

我们知道,供应链管理作为一个整体,有三大类绩效指标:客户服务水平、运营成本和资产周转率,如图 1。前一个指标是让客户满意,后两个指标是让股东满意;只有两者都满意了,企业才可能成功。供应链的终极目标呢,是在提高客户服务水平的同时,运营成本要低,资产周转要快。

这三大指标中,与需求计划直接相关的就有两个:服务水平和资产周转率。因为需求计划是有效对接需求和供应的关键环节,预测准确度的高低,可以说是从最大程度上决定了这两项指标。同理,需求计划也影响到运营成本,比如预测失败导致的加急赶工、产线员工闲置等,尽管这些运营成本主要发生在执行部门,而非计划部门。

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图 1:需求计划对供应链的三大目标影响显著

这三大指标相当于凳子的三条腿,只有三条腿都差不多长,凳子才能站得稳。也就是说,三者必须兼顾,不得取舍。能力低下时,这三大指标是互相矛盾,或者说背反的,比如要提高客户服务水平,就得多花钱,多建库存。但能力提高后,这三类指标是可以同时实现的。比如一流的企业客户服务水平最高,而库存往往最低;三流企业的客户服务水平最低,但库存往往最高。

为什么呢?一流的企业知道计划什么,不计划什么。就这样,客户要的他们计划了,客户服务水平就高;客户不要的他们不计划,库存水平就低,资产周转就快。而三流企业正好相反:库存很高,客户服务水平却很低,都能看到计划上先天不足的影子。可以说,需求计划做到位,是同时实现供应链的三大貌似矛盾、其实统一的目标的关键。

这里想强调的是,跟任何职能一样,需求计划一定要由表面上相互矛盾,但实质上相辅相成的指标来驱动,比如按时交付水平要高,同时库存周转率也要高。这样,需求计划才能兼顾多方利益,做出更为均衡的决策。否则,单一指标驱动下,聪明人就会做傻事,加剧了职能之间的博弈,增加了跨职能协作的难度。需求计划的支持职能呢,比如生产、采购也得如此,否则需求计划就没法有效驱动内部执行职能,变成断难成功的"寡妇岗位",死猪不怕开水烫,对它的任何绩效考核也就没了意义。

在很多本土企业,经历了多年的快速发展后,经营规模大增,复杂度也是,客观上需要强化计划能力,尤其是需求计划。需求计划设立后,企业的期望很高,希望在提高客户服务水平、控制库存和降低运营成本上大有作为。也就是说,企业对需求计划的考核是全面的。但是,对于需求计划的内部支持职能,却没有类似的考核,还是以纵向的效率指标为主。结果就是需求计划很难得到兄弟职能的足够支持,发挥应有的作用。

比如在一个制造企业里,计划物流部履行需求计划职能,其指标是客户的按时交付和库存周转,一对相互矛盾但相辅相成的指标。但是,作为计划物流的内部供应商,生产、采购却是单一指标驱动,前者以单位生产成本最低为导向,后者以采购价格最低为宗旨。一分钱一分货,供应商的质量、交期和服务可想而知,影响到对生产以及客户的按时交付。生产线为了降低单位生产成本,就采取大批量生产,这样换线次数少,生产效率高,但在客户需求日益小批量、多品种化的情况下,大批量生产的结果就是订单履行周期长,客户满意度低,屡屡投诉,计划物流部焦头烂额,计划部长干不了多久就离职,成了典型的"寡妇岗位"。

这里的根本解决方案呢,就是在内部职能之间建立强相关的横向指标,比如生产对计划的承诺是x天交货,95%的情况下兑现;采购对生产的承诺是y天交货,95%的情况下兑现;如果有紧急需求,从计划到生产到采购又设立相应的绩效指标。强相关的横向指标是把各职能集成起来的关键,也是让需求计划成功的关键。我们平日说,计划是供应链的龙头,而需求计划又是计划的龙头。"龙头"驱动供应链有效运作,靠的就是从计划到生产到采购的强相关指标。而供应链所谓的"链",就是由这些横向服务指标串起来的。

【实践者问】哪个职能对客户的按时交付负责?

【刘宝红答】需求计划。我的逻辑如下:销售支持需求计划,制定需求预测;作为回报,需求计划要给销售合适的产品,对客户的按时交货率负责。不背指标,需求计划就缺少动力做恶人,来驱动生产和采购以有效支持客户需求。比如销售一追责,需求计划就把责任归到生产、采购,做了二传手,让销售去找那些执行职能。这种情况下,销售端容易产生"我帮你做了预测,你也没法确保供货,那我为什么还要帮你预测呢"的情绪,客观上决定了后续预测的准确度不高。

"欲戴王冠,必承其重"。如果要扮演计划和供应链的龙头,需求计划一定得承担相应的责任。否则,没有责任就没有压力,也就不会有动力来持续改进,真正做好需求预测。当然,需求计划对客户交付负责,并不意味着需求计划要做所有的事:对于工厂的按时交付,生产计划要对需求计划负责,而产线要对生产计划负责;对于供应商的按时交付,采购要对生产计划负责,而供应商要对采购负责。这样层层传递,建立按时交付的"责任链"。

在有些公司,需求计划的能力不足,资源不够,就只能对一线销售提交的需求做些汇总工作,没法为需求预测做出实质性的贡献,当然也承担不了对客户的按时交付责任,注定会被边缘化。

【实践者问】当遇到问题的时候(比如缺料),生产部会认为计划的物料管控出问题了,由计划部背锅;计划部认为是采购部的供应商管理出问题了,由采购部背锅;采购部会认为是供应商执行缺失,不能由采购部背锅,而且问题也不大(或者扣款解决就好)。

以上三个部门看起来都没有责任,所以都不愿意承担责任。但我知道,终端客户是无辜的。谁应该主导这个问题的跟踪解决?生产的按时交货率,需要区分"内部因素"和"外部因素"造成的迟到吗?比如因供应商导致的缺料,生产需要承担责任吗?

【刘宝红答】这是个典型的按时交付的"责任链"问题,需要建立层层追责的机制来应对。

企业是看结果的。成品的交付迟到了,影响了客户,即便生产不是主责,他们还是要承担一定的连带责任,比如没有相应的绩效奖。如果是供应商没能在正常交期内交货,采购就是主责,不光没有绩效奖,连工作都可能丢了。

作为生产,你不能简单地把这归因于"外部因素",两手一拍了事----采购是生产的内部供应商,生产有义务来管理、督促采购把事做到位。这就如你的部下做砸了,他要挨板子,你也得挨批评,你不能简单地说那是"外部因素",不关你的事。

在整个"责任链"上,要避免铁路警察,各管一段,人人只统计自己能完全控制的"内部因素",把自己不能完全控制的排除掉,所以每一段的指标都很好看,但"手术很成功,病人却死了"。


【1】 比如在那些销售提需求(做预测)的企业,销售由服务水平指标驱动(比如按时交付),供应链由效率指标驱动(比如库存周转),双方都是单一指标,表面上互相制衡,实质上互相博弈,增加了协作难度和不确定性,最终会转化为更高的成本和库存。

【2】 简单地说,横向指标是内外客户关注的指标,一般以服务指标为主,比如按时交付、质量、灵活性等。相对应的是纵向指标,即自上而下传递的指标,一般以效率指标为主,比如运营成本、采购价格、库存周转率、产能利用率等。在矩阵型组织,员工汇报给两个老板:一个来自业务,比如事业部经理,传递来的主要是横向指标,一般以服务指标为主;一个来自职能,比如职能经理,传递来的是主要是纵向指标,一般以效率指标为主。两者组合起来,驱动员工既满足客户需要(横向的服务指标),也满足股东需要(纵向的效率指标)。这里的强相关有两重含义:其一,做不到要挨板子(考核);其二,能够相对客观量化。更多细节可参考我的红皮书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第3版),第26-30页。

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  1. 需求预测:供应链的第一道防线6月30日(周四),7月1日(周五)
  2. 库存计划:供应链的第二道防线7月2日(周六),7月3日(周日)
  3. 供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战7月5日(周二),7月6日(周三)
  4. 战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度7月7日(周四),7月8日(周五)
  5. 从“小采购”到“大采购”:采购的职能建设7月9日(周六),7月10日(周日)

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2021-12-22 19:10December 22, 2021 7:10 PM

此Blog上的上一篇日记全新《供应链的三道防线》第2版上架了

此Blog上的下一篇日记需求计划的进化史

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