库存：企业运营的焦点问题

我们关注库存，还有现金流的考量。企业破产的最大原因不是资不抵债，而是现金流中断。那现金都到哪儿去了？除了人工费，企业的钱主要有两个去处：要么花在固定资产上，要么花在库存上。固定资产越多、库存越高，现金流越紧张，投资回报率也越低。下一篇我们探讨重资产的问题，这一篇我们聚焦高库存。

库存是供应链上各环节的粘合剂，它让我们提高规模效益，降低生产、物流的单位成本，同时应对需求和供应的不确定性，提高客户服务水平。库存也是企业运营的焦点，跟企业里每个职能都脱不开干系。就如一个人小肚子上的肥肉，跟这个人的饮食、作息等息息相关一样，企业运营中的种种问题，或多或少都会体现在库存上（如图1）。

·设计标准化不到位，产品复杂度就高，库存周转就慢。

·质量差，次品多，就得多备安全库存来应对，库存就高。

·供应商的按时交付差，一方面要增加安全库存来应对供应的不确定性，另一方面是齐套率低，都会导致整体库存升高。

·回款周期就长，应收账款就多----应收账款也是库存，在现金周期计算中与库存等同处理。

·应付账款同理，不过是供应商放在采购方的库存，而且往往是以更高成本建的库存。

·生产周期长，周转库存自然就高；补货周期长，在途库存也就高。

·预测、计划不到位，要么造成短缺，要么造成过剩。短缺下，销售给的压力大增，供应链往往得花钱消灾，多建库存，最后以过剩结束。

·产品管理不到位，产品复杂度高，新老产品交替不畅，库存自然会高。

·部门壁垒森严，信息沟通不充分，需求的不确定性增加；执行能力差，供应的不确定性增加，都导致安全库存上升。

图1：库存是供应链上各种问题的焦点

可以说，库存是供应链上各种问题的焦点。在供应链的诸多运营指标中，很难找得出一个比库存周转率更好的指标，来反映供应链的运作水平。在同一行业，库存周转率高的公司，鲜有例外，都比库存周转率低的公司运作良好。同一公司，库存周转率逐年下降的时候，往往也是公司走下坡路的时候。

库存周转越高，企业的毛利也越高。有段时间，我正好在服务三一重工和三只松鼠，前者是制造业的代表，后者是电商行业的佼佼者，就整理它们的财务数据，来展示库存周转和毛利的关系。如图2，我们能清楚地看到库存周转和毛利高度相关。这也符合常识：企业运作效率越高，库存周转就越快，整体运营成本也越低，毛利也就越高。

图2：库存周转是盈利能力的风向标

数据来源：同花顺网站10jqka.com.cn

这些年来，我发现一个有趣的现象：一个行业解决库存问题的过程，也是这个行业从大乱到大治的过程；库存管理越成熟，行业的供应链管理也越成熟，这个行业也越成熟。

在最近的记忆中，行业性的库存问题先是从家电开始，这些年已经得到了较好的控制；然后是服装，"三年不生产，库存也卖不完"的岁月终于熬过去了；接下来是电商和新零售，随着爆炸式成长的结束，库存压力也日渐严峻。至于冶金、化工、新能源等重资产行业，在经济周期下行，或者行业低迷期间，库存和重资产问题会结伴出现，无非是后者更严峻，掩盖了库存问题罢了。

库存是最难对付的企业宿疾之一，甚至比成本更难对付。

成本难降，不过只要拳头足够大，企业总能把成本问题转移给供应商，以转移问题的方式解决，或者至少部分解决。通用汽车这样的企业甚至一刀切，直接从供应商货款中扣掉一定比例。库存更难降，在于库存问题大都是需求端造成的，没法简单地转移。老总一怒之下可以降成本，比如下月起不许出差，所有问题都在电话、微信上解决，差旅成本就降下来了。但是，你见哪个老总一怒之下把库存降下来了？

能降低库存的举措，往往也能降低成本。比如精益缩短了生产周期，减小了变动性，从而降低了库存，生产成本也降低了。但降低成本的举措，比如为了更好的价格而大批量采购，为了降低单位生产成本而大批量生产，却经常以牺牲库存为代价。

再比如说全球寻源、低成本地区制造，都是应对成本问题的有效举措，但鲜有例外都以牺牲库存为代价。这是因为全球供应链拖得更长，供应的不确定性更高，需求信息更加不对称，再加上需求的碎片化趋势，都需要更多的库存来应对。

全球化下，库存周转率呈下降趋势。这不是某个行业的问题，也不是某个国家的问题，而是全球的普遍问题，在欧美企业这二三十年来的全球化历史中得到充分体现。

对于众多的本土企业来说，真正的全球化才刚开始。在制造行业，手机巨头OPPO、Vivo、小米们的产品进入全球各大消费区域。纺织、服装、玩具等行业已经在几年前就向低成本地区转移。跨境电商更是发展强劲：2021年，亚马逊上新增的卖家中，75%来自中国。

需求和供应的全球化，让企业的库存挑战更加严峻。一旦行业低迷，经济下行，库存问题就是一地鸡毛，成了老总们的心头病。习惯于行政命令的老总们，就通过"搞运动"的方式来应对库存问题，结果是库存越降越多，越多越降，成了"打不死的妖怪"。