2022年8-9月公开课(第364-368期)

需求预测:供应链的第一道防线8月25日(周四),8月26日(周五)

库存计划:供应链的第二道防线8月27日(周六),8月28日(周日)

供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战8月30日(周二),8月31日(周三)

战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度9月1日(周四),9月2日(周五)

从小采购到大采购:采购的职能建设9月3日(周六),9月4日(周日)

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计划有多种,相互有关联

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任何事情都是个两阶段的实现过程:先有精神实现,然后有物质实现;前者是计划,后者是执行。企业里的每个职能,凡是有执行的,都能找到相应的计划,无非有些计划实现了专业化,由专职人员在做,有些是兼职而已。

我们这里讲供应链相关的计划。

在供应链的每一个环节,都有相应的计划,驱动相应的执行职能。比如计划在决定买什么,买多少;生产什么,生产多少;配送什么,配送多少。供应链的绩效问题,包括交付和库存,计划没想到,执行就很难做到,即便做到的话,也是以高昂的成本和库存为代价。我们的目标是不但要做到,而且要想到。企业越大,这点就越重要。

从需求预测开始的"计划链"

供应链相关的计划是环环相扣,从需求预测开始。

需求预测是在特定条件下,对需求量的客观估计。比如在特定的价格、交付、促销计划下,我们认为客户需要多少产品。需求预测的关键是客观性,而不是我们的主观愿望。想让客户买多少,跟客户愿意买多少,就如我们想赚多少钱,跟我们能赚多少钱一样,完全是两码事。

在很多公司,需求预测和需求计划通用。严格意义上,它们是有区别的。比如"双十一"那一周,我们预测能卖掉1000个,这是需求预测。但在指导备货时,由于产能限制,我们把这1000个拆分成4周,每周生产250个来平滑需求,这就是需求计划。不过这些差别相对细微,除非说明,在本书两者通用。

基于需求预测,我们会做库存计划,比如我们按照预测生产出来了,成品库存要放在什么地方,总仓放多少,各个分仓放多少,要不要设安全库存,设的话要设多少。

在我的一系列书中,需求预测和库存计划的侧重点略有不同,如图1。需求预测侧重总库,在公司层面确保总进与总出匹配。比如这个产品每周能卖出1000个,那供应链每周就得进1000个。销售与运营协调流程没打通,信息不对称,职能之间互相博弈,都可能造成预测的大错特错,导致总进与总出不能匹配,最后总会体现在一堆库存上。

但是,总进总出匹配了,并不是说库存问题就没了:合适的库存放不到合适的地方,有的地方太多,有的地方太少,就导致过剩和短缺同时存在,整体库存高,整体服务水平低。这是库存计划要重点应对的问题,可通过合理设置每个库存点的再订货点、安全库存等来实现。

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图1:需求预测和库存计划的侧重点

当然,需求预测和库存计划的区分是相对的,主要是为了阐述的方便。在实践中,需求预测和库存计划没法分离。比如在做库存计划的时候,我们是离不开需求预测的,不管是设立再订货点,还是预测补货。再比如安全库存的部分功能就是应对需求的不确定性;而需求的不确定性跟预测准确度直接相关----预测越不准,需求的变动性就越大,也就需要越多的安全库存来应对。

需求计划、库存计划后面是生产计划。生产计划把材料清单(BOM)打开,扣除库存后,就产生零部件、原材料的物料计划,由物料计划转换为采购计划,最后变成采购订单。采购计划支持物料计划,物料计划支持生产计划,生产计划支持需求计划,这就形成了"计划链"。

"计划链"向两头延伸,在客户端有配送计划,在供应商端有产能计划,但都是在需求计划的基础上制定的。计划是供应链的引擎,而需求计划是计划的龙头,就是这个原因。正因为需求计划的重要地位,后面讲到的计划,大多是需求计划。

种种计划,除了沿着供应链切分为需求、生产、物料、采购等计划外,还可围绕组织、产品来切分。比如在组织上,同是需求计划,不同渠道、不同事业部可能由不同的人负责;总部、大区、城市也可能有独立的团队。围绕产品生命周期,新产品导入、量产阶段可能由不同的人在做,售后备件计划往往有独立的计划部门。有些计划有专职人员,有些计划是兼职的,这都让计划的复杂度大增。

看到这儿,或许有人会问,讲了这么多的计划,怎么还没有销售预测的影子呢?要知道,很多"灾难",都跟这"销售预测"脱不了干系啊。

销售预测和需求预测不一样

一旦提起销售预测,人们容易联想起两点来:(1)自上而下,由销售目标驱动;(2)自下而上,由销售人员提交。这让销售预测带着浓厚的主观色彩,给企业带来诸多运营和库存挑战,特别是把销售预测等同于需求预测的时候。

销售预测和需求预测不是一回事,让我们打个比方来说明。

很多妈妈们熟悉这样的场景:小孩子疯玩了一天,回来说妈妈我饿死了,能吃5碗饭----这就是他的"销售预测"。作为"供应链"的妈妈,你当然不会做5碗:这孩子平常每顿吃2碗(这是"从数据开始"),今天看上去脸饿得有点发白,那就多做1碗吧(这是"由判断结束"),这就是你的"需求预测"。

这也是需求预测和销售预测的本质区别:需求预测更客观,是用供应链的理性来平衡销售的感性。要知道,销售预测经常受销售目标的驱动,销售目标承载了老总的主观愿望,销售预测承载着销售的主观愿望,两者都是"想"让客户买多少,而不是客户愿意买多少。把现金变成库存容易,把库存变成现金难,你可不能简单地拿销售预测当需求预测,来指导供应链"生米做成熟饭"。这就如美好的赚钱愿望,不能成为实际花钱的计划一样。

那么制定需求预测的时候,要不要考虑销售目标?要,因为销售目标直接决定业务端投入多少资源,用多大的力度来影响需求、制造需求。但这并不是直接把销售目标当成需求预测,而是问基于这样的销售目标,市场、销售、产品部门有什么显著改变需求的计划,影响到哪些产品,预计带来多少增量需求等。

这里的重点是需求历史里没有,但未来计划做的,或者可能发生的。打个比方。门店的小姑娘们每天都在门口叫卖,以前是,以后也是,这已经反映到需求历史里了,不需要销售来提供计划。但是,眼看后半年的销售目标达不到,就在暑假里雇100个大学生做地推,那可是能显著改变需求的,需要销售端来帮助量化对需求的影响。

当然,销售端可能说,这事儿我们第一次做,不知道效果怎么样----销售知道,做预测相当于做承诺,他们不愿承担预测不准的风险。不知道,也就是说你每个大学生每天200元,100个大学20000元,你在向老总申请预算的时候说,我每天需要两万元来做试验,至于效果吗,您就祈祷吧?

当然不会的,没几个企业会那么花钱。销售总得做各种假设,来量化可能的投入和产出。比如每个人每天发500张传单,2%的转化率,就意味着增加10个顾客;每个顾客买1件这个产品,每件100元,这就是1000元的营收,来说服老总这样的活动是否值得做。

是的,我们需要的就是这样的判断。这也是驱使销售端更加细化改变需求的方案,注入更多的客观性,而不是单纯在销售目标的驱动下盲动。基于历史需求的基准预测,加上各种促销、上新、市场开拓等可能带来的额外变动,就是"从数据开始,由判断结束",生成客观性更高的需求预测。

这时候问题又来了:销售目标和需求预测不匹配的话,该怎么办?比如老总的销售目标是1个亿,但需求预测怎么算,8000万看上去更靠谱。这问题很常见,一般有两种方式来应对。

其一是按照老总的目标,整出1个亿的产品来。老板的目标是1个亿,往往有他的原因,比如抢占市场份额,争取早日上市,或者让工厂的产能充分利用,整体成本更低等。供应链根据历史需求,整合销售、市场、产品等职能的判断(比如促销、活动、新老产品的迭代等),发现更客观的需求是8000万。这2000万的差距呢,就需要制造更多的需求来关闭,老总要在销售端投入更多的资源,来产生额外的需求。

其二是用供应链的三道防线来应对。让我们继续用小孩吃饭的比方来说明。小孩的"销售预测"是5碗,妈妈的"需求预测"是3碗,但3碗饭吃完没吃饱怎么办?作为妈妈的你,就给他找点小饼干、水果什么的----这是你的"安全库存"。放在供应链上,凡是有库存的地方,十有八九有某种形式的安全库存,来应对需求和供应的不确定性。那"安全库存"用完了,小孩还没有吃饱怎么办?那就下楼到便利店里再买点什么,通过执行来弥补。放在供应链上,这就是加急赶工催货,计划的先天不足由执行来弥补。

需求预测、库存计划、供应链执行合在一起,就是"供应链的三道防线",也叫"计划的三道防线"(如图2),来有序应对需求和供应的不确定性,平衡库存和执行风险,提高客户服务水平。

供应链的三道防线

所有的预测都是错的,但错多错少不一样。如何尽量提高预测准确度,增加首发命准率,这是供应链的第一道防线要解决的问题。预测错了怎么办?供应链的天然应对是放安全库存。如何科学合理地设置安全库存,少花钱多办事,这是库存计划的一大任务,亦即供应链的第二道防线。预测错了,安全库存不够用,那就得启动第三道防线----供应链执行来应对。三者结合在一起,就构成供应链的三道防线。

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图2:供应链的三道防线

在三道防线里,需求预测相当于河流的第一道防洪堤,希望把百分之七八十的"洪水"拦住;拦不住的就溢出来,进入第二道防线----安全库存;安全库存希望能拦住百分之一二十的"洪水",剩下的就溢出来,由第三道防线----供应链执行来应对。我们的挑战呢,在于需求预测准确度太低,需求的"洪水"一来就被冲垮,那安全库存自然不够用,于是所有的"石头"就都落到供应链执行的头上。计划也不得不花大量的精力来催货,导致没有足够时间做计划,这就陷入恶性循环。

三道防线也是跨职能协作。需求预测上,计划和销售、市场等需求端职能协作,从数据开始,由判断结束,提高预测准确度,争取首发命准;库存计划上,计划职能客观量化需求和供应的不确定性,设立合适的安全库存,平衡库存和客户服务水平,争取少花钱,多办事;在供应链执行上,采购、生产、供应商通过赶工加急,应对计划的先天不足。

对于供应链计划的三道防线,我有两本书专门讨论,分别聚焦计划的"七分管理"和"三分技术"。前者是《供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行》(第2版),侧重组织和流程建设;后者是《需求预测和库存计划:一个实践者的角度》,侧重预测模型和数据分析。

2022年8-9月视频会议公开课

围绕我的系列畅销书,我设计了五门精品课程,8-9月份(第364期-368期培训)正在报名,每门课程两个半天,9:00-12:00。


  1. 需求预测:供应链的第一道防线8月25日(周四),8月26日(周五)
  2. 库存计划:供应链的第二道防线8月27日(周六),8月28日(周日)
  3. 供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战8月30日(周二),8月31日(周三)
  4. 战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度9月1日(周四),9月2日(周五)
  5. 从“小采购”到“大采购”:采购的职能建设9月3日(周六),9月4日(周日)

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2022-07-09 18:31July 9, 2022 6:31 PM

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