计划不能是一个人的最后一站

计划能力差，一方面是资源投入不足，吸引不来优秀的员工，计划成了"老弱病残"的最后一站；另一方面是改善意愿不强，计划成了唤不醒的装睡人，把本来应该做好的事也做不好。

有七八年时间，我一直在硅谷的一个高科技制造企业，管理全球计划团队，先后管理过几十个计划员。这些计划员大致都有10年左右的工作经验，最低要求是本科毕业。计划是供应链的引擎，其决策直接决定供应链的绩效，所以必须要由最优秀的员工来做。

比如我的计划员，鲜有例外，都是从各个分公司的客服、物流、仓储等职能中选拔出来的最优秀员工，是本地运营经理的左右手，指导客服、物流和仓储等其他职能。这些计划员熟悉公司的产品、组织、流程和系统，有较强的跨职能协作能力，再加上分析、判断能力，很好充当了供应链引擎的作用。得益于一流的计划团队，我的老东家一直是行业的供应链标杆，库存周转快，客户服务水平高。

我一直认为每个计划部门都应这样，直到后来接触到越来越多的本土企业。

有个江苏的企业，几年时间就发展到过亿美金的规模。爆炸式的成长后，留下的是一地鸡毛：质量做不好、交期做不短、成本做不低，库存一大堆，客户要的却没有。我们做了详尽的现场调研和差距分析，发现一大问题在计划团队：计划经理只有三五年的工作经验，连我以前的计划员都不如；好多计划员学校里刚毕业，专业能力有限，只能胜任追料；好不容易培养出来一个计划员来，没几天就被挖走，拔高一级，到管理更粗放的公司成了计划经理----这个城市虽然人口超过600万，但供应链人才奇缺，尤其是计划类专才。

后来我到浙江的一个企业，也看到类似的问题。这是个几亿元营收的企业，产品主要外销欧美。有些计划人员连中专都没上过，专业能力很欠缺。计划人员能力差，计划当然就做不好，直接就表现在库存上：原来是厂房的一楼放库存，后来放不下了，就把二楼也给占了；二楼不够用了，就在两栋楼之间搭起彩钢大棚，棚里堆满了各种各样的纸箱，里面都是货。几年来，这个企业营收不增长，但供应链增加了100多号人，跟计划不到位导致的效率低下不无关系。

再后来，我到广东的一个三四百万人的城市，在一个200多亿营收的企业，问他们的两个计划经理，计划人员整天在忙什么。一位说，他的计划员50%的时间在催货，另一位说是60%。计划人员陷入执行模式，计划就做不好；计划做不好，就有更严重的执行问题。就这样，整个计划、生产、采购陷入恶性循环，库存、交付和各种运营问题就可想而知。一有机会，计划员就跳槽到采购部门，计划部成了地地道道的"一个人在公司的最后一站"。

表面上看，这是因为二线、三线和内地城市缺乏计划类人才；实际上呢，是公司对计划的重视度不够，资源投入不足。所有的重视，最后都要体现在资源的投入上。资源投入不足，计划职能就雇不到足够的人，雇不到足够优秀的人，系统和流程没法完善，计划自然就做不到位。

比如在浙江的那个公司，本地的设计人才也同样奇缺，但公司从一线城市挖来设计专家，而且不惜重金跟国际上的一流设计师合作，所以公司的产品设计很新颖、创意十足。跟他们的创始人谈，老先生感慨那些优质境外客户的计划性强，对他们的帮助很大，但对自己公司的计划，显然还没有提上他的议事日程。

这也是本土企业的普遍现象。他们认识到，供应链前端的客户很重要，所以销售要有能力的人来做；供应链后端的供应商有很强势的，所以采购也需要强人；计划嘛，都是跟内部自家人打交道，好说话，这不，就成了新兵的训练营和老弱病残的养老所。

资源投入不足，重视度不够，计划部门在这些公司的地位也很低。

有一次，一位计划专家吐槽，说她做咨询，有些客户，规模都几十亿、上百亿了，但就是没有个像样的计划部门，计划大都归个经理管，连个计划总监都没有，汇报给生产、销售，甚至物流、仓储什么的。计划就如一个公司的大脑，是劳心者。劳心者制人，是笔杆子管枪杆子。你现在知道，如果一个公司的计划汇报给仓储、物流什么的，枪杆子管笔杆子，能做好吗？

经常有人问，那如何判断计划在一个公司的地位？我说这容易：采购、生产和计划有了空缺，假定报酬相当、级别相当，大家愿意到哪个职能去？在大多企业，答案是大家喜欢做采购。我说，这就是为什么你们做生产、采购的那么辛苦了：计划吸引不了一流的人员，能力有限，其先天不足要靠执行来弥补，就成了执行部门的麻烦，外加一堆堆的库存。

那么，如何才能提高计划在公司的地位？投入更多的资源，雇更优秀的人。但问题是，计划做得不好，证明不了价值，就得不到相应的资源投入，这就成了蛋生鸡还是鸡生蛋的问题。

我想说的是，要把计划做好很难，需要相当的资源投入；但要把计划做得更好却不难，并不需要多少资源投入。比如我写了两本计划方面的书，微信公众号上有几百篇计划方面的文章，把它们都读了，这只需要时间投入（意味着平日少刷些微信，少看些朋友圈），我敢打包票你的计划能力会跟以前不同，老总自然会看到成果，你不用我帮忙，就能说服老板，获取更多的资源。

有些人动不动就说，老总不重视计划，希望我来培训他们老总，给老总洗脑，好让他改变观念，认识到计划的重要性。想不到就很难做到，做到的话成本就很高，老总整天为计划薄弱买单，咋能不知道计划的重要性呢？我要讲的大都写在我的书和文章里，整合到我的系列培训中了，你想让老总学，那你们自己学了没有？

供应链管理是门学问，覆盖产供销人财物六大职能中的三大块，而计划可以说其中最具技术含量的部分。就其中的需求预测和库存计划来说，如何运用成套的数据模型和计算方法，不花时间自然是学不会的。这都是基本功，是计划的看家本领，每一个计划人员应该掌握，并不是说老总不重视，我们就不去学习。

离开这些基本的看家本领，计划就没法差异化自己，于是退化成打杂、催货、数据收集职能。而真正的计划工作呢，就成了内部客户职能的兼职----内部供应商做不了的，自然就得内部客户来对付。计划的价值有限，自然就得不到更多资源，不会被"重视"，经常性地成为"背锅侠"，吸引不来优秀的人才，留不住优秀员工，成了恶性循环。

所以，计划职能的改善要解决两方面问题：一方面，我们现有的员工要力求变得更专业，懂得基本的计划常识，这需要我们自己来学习，思考，总结，需要的是学习的意愿；另一方面，企业得投入更多的资源，壮大计划团队，驱动销售、产品、设计等内部客户职能改变，打通销售与运营协同，驱动需求端和供应端更好地协同。

很多计划人员缺乏常识，基本的计划也做不好，就只能怨天尤人，抱怨销售，指责采购和生产，其实都是以别人的不作为，当成自己不作为和没能力的借口，成了唤不醒的装睡人。