2023年1月公开课(第377-381期)

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案1/3-1/4(周二、周三)

需求预测:供应链的第一道防线1/7-1/8(周六、周日)

库存计划:供应链的第二道防线1/5-1/6(周四、周五)

供应商管理:一个实践者的角度1/14-1/15(周六、周日)

采购的职能建设:从小采购到大采购1/12-1/13(周四、周五)

详情请垂询助手党琪 :182 1756 2014(微信同)。

计划不能是一个人的最后一站

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计划上做不到精益求精,跟计划人员的专业能力息息相关。比如计划员工的资质、经验不足,没掌握基本的预测模型,更谈不上优化这些模型,预测准确度就不高;为了应对预测的不准确,我们就得建更多的安全库存,花更多的钱来执行弥补。能力不足,面对那么多的产品和库位,没法科学、合理地做好库存计划,合适的库存放不到合适的地方,服务水平和库存就更加没法优化,都让我们在精益求精上渐行渐远。

计划能力差,一方面是资源投入不足,吸引不来优秀的员工,计划成了"老弱病残"的最后一站;另一方面是改善意愿不强,计划成了唤不醒的装睡人,把本来应该做好的事也做不好。

有七八年时间,我一直在硅谷的一个高科技制造企业,管理全球计划团队,先后管理过几十个计划员。这些计划员大致都有10年左右的工作经验,最低要求是本科毕业。计划是供应链的引擎,其决策直接决定供应链的绩效,所以必须要由最优秀的员工来做。

比如我的计划员,鲜有例外,都是从各个分公司的客服、物流、仓储等职能中选拔出来的最优秀员工,是本地运营经理的左右手,指导客服、物流和仓储等其他职能。这些计划员熟悉公司的产品、组织、流程和系统,有较强的跨职能协作能力,再加上分析、判断能力,很好充当了供应链引擎的作用。得益于一流的计划团队,我的老东家一直是行业的供应链标杆,库存周转快,客户服务水平高。

我一直认为每个计划部门都应这样,直到后来接触到越来越多的本土企业。

有个江苏的企业,几年时间就发展到过亿美金的规模。爆炸式的成长后,留下的是一地鸡毛:质量做不好、交期做不短、成本做不低,库存一大堆,客户要的却没有。我们做了详尽的现场调研和差距分析,发现一大问题在计划团队:计划经理只有三五年的工作经验,连我以前的计划员都不如;好多计划员学校里刚毕业,专业能力有限,只能胜任追料;好不容易培养出来一个计划员来,没几天就被挖走,拔高一级,到管理更粗放的公司成了计划经理----这个城市虽然人口超过600万,但供应链人才奇缺,尤其是计划类专才。

后来我到浙江的一个企业,也看到类似的问题。这是个几亿元营收的企业,产品主要外销欧美。有些计划人员连中专都没上过,专业能力很欠缺。计划人员能力差,计划当然就做不好,直接就表现在库存上:原来是厂房的一楼放库存,后来放不下了,就把二楼也给占了;二楼不够用了,就在两栋楼之间搭起彩钢大棚,棚里堆满了各种各样的纸箱,里面都是货。几年来,这个企业营收不增长,但供应链增加了100多号人,跟计划不到位导致的效率低下不无关系。

再后来,我到广东的一个三四百万人的城市,在一个200多亿营收的企业,问他们的两个计划经理,计划人员整天在忙什么。一位说,他的计划员50%的时间在催货,另一位说是60%。计划人员陷入执行模式,计划就做不好;计划做不好,就有更严重的执行问题。就这样,整个计划、生产、采购陷入恶性循环,库存、交付和各种运营问题就可想而知。一有机会,计划员就跳槽到采购部门,计划部成了地地道道的"一个人在公司的最后一站"。

表面上看,这是因为二线、三线和内地城市缺乏计划类人才;实际上呢,是公司对计划的重视度不够,资源投入不足。所有的重视,最后都要体现在资源的投入上。资源投入不足,计划职能就雇不到足够的人,雇不到足够优秀的人,系统和流程没法完善,计划自然就做不到位。

比如在浙江的那个公司,本地的设计人才也同样奇缺,但公司从一线城市挖来设计专家,而且不惜重金跟国际上的一流设计师合作,所以公司的产品设计很新颖、创意十足。跟他们的创始人谈,老先生感慨那些优质境外客户的计划性强,对他们的帮助很大,但对自己公司的计划,显然还没有提上他的议事日程。

这也是本土企业的普遍现象。他们认识到,供应链前端的客户很重要,所以销售要有能力的人来做;供应链后端的供应商有很强势的,所以采购也需要强人;计划嘛,都是跟内部自家人打交道,好说话,这不,就成了新兵的训练营和老弱病残的养老所。

资源投入不足,重视度不够,计划部门在这些公司的地位也很低。

有一次,一位计划专家吐槽,说她做咨询,有些客户,规模都几十亿、上百亿了,但就是没有个像样的计划部门,计划大都归个经理管,连个计划总监都没有,汇报给生产、销售,甚至物流、仓储什么的。计划就如一个公司的大脑,是劳心者。劳心者制人,是笔杆子管枪杆子。你现在知道,如果一个公司的计划汇报给仓储、物流什么的,枪杆子管笔杆子,能做好吗?

经常有人问,那如何判断计划在一个公司的地位?我说这容易:采购、生产和计划有了空缺,假定报酬相当、级别相当,大家愿意到哪个职能去?在大多企业,答案是大家喜欢做采购。我说,这就是为什么你们做生产、采购的那么辛苦了:计划吸引不了一流的人员,能力有限,其先天不足要靠执行来弥补,就成了执行部门的麻烦,外加一堆堆的库存。

那么,如何才能提高计划在公司的地位?投入更多的资源,雇更优秀的人。但问题是,计划做得不好,证明不了价值,就得不到相应的资源投入,这就成了蛋生鸡还是鸡生蛋的问题。

我想说的是,要把计划做好很难,需要相当的资源投入;但要把计划做得更好却不难,并不需要多少资源投入。比如我写了两本计划方面的书,微信公众号上有几百篇计划方面的文章,把它们都读了,这只需要时间投入(意味着平日少刷些微信,少看些朋友圈),我敢打包票你的计划能力会跟以前不同,老总自然会看到成果,你不用我帮忙,就能说服老板,获取更多的资源。

有些人动不动就说,老总不重视计划,希望我来培训他们老总,给老总洗脑,好让他改变观念,认识到计划的重要性。想不到就很难做到,做到的话成本就很高,老总整天为计划薄弱买单,咋能不知道计划的重要性呢?我要讲的大都写在我的书和文章里,整合到我的系列培训中了,你想让老总学,那你们自己学了没有?

供应链管理是门学问,覆盖产供销人财物六大职能中的三大块,而计划可以说其中最具技术含量的部分。就其中的需求预测和库存计划来说,如何运用成套的数据模型和计算方法,不花时间自然是学不会的。这都是基本功,是计划的看家本领,每一个计划人员应该掌握,并不是说老总不重视,我们就不去学习。

离开这些基本的看家本领,计划就没法差异化自己,于是退化成打杂、催货、数据收集职能。而真正的计划工作呢,就成了内部客户职能的兼职----内部供应商做不了的,自然就得内部客户来对付。计划的价值有限,自然就得不到更多资源,不会被"重视",经常性地成为"背锅侠",吸引不来优秀的人才,留不住优秀员工,成了恶性循环。

所以,计划职能的改善要解决两方面问题:一方面,我们现有的员工要力求变得更专业,懂得基本的计划常识,这需要我们自己来学习,思考,总结,需要的是学习的意愿;另一方面,企业得投入更多的资源,壮大计划团队,驱动销售、产品、设计等内部客户职能改变,打通销售与运营协同,驱动需求端和供应端更好地协同。

很多计划人员缺乏常识,基本的计划也做不好,就只能怨天尤人,抱怨销售,指责采购和生产,其实都是以别人的不作为,当成自己不作为和没能力的借口,成了唤不醒的装睡人。

2023年1月供应链系列公开课

围绕我的系列畅销书,我设计了五门精品课程,2023年1月份(第377期-381期培训)正在报名,每门课程两个半天,9:00-12:00。


  1. 供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案1/3-1/4(周二、周三)
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  3. 库存计划:供应链的第二道防线1/5-1/6(周四、周五)
  4. 供应商管理:一个实践者的角度1/14-1/15(周六、周日)
  5. 采购的职能建设:从小采购到大采购1/12-1/13(周四、周五)

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2022-07-17 19:08July 17, 2022 7:08 PM

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