设定绩效考核，保护和引导计划"抬头看路"

一提起绩效考核，大家联想到的就是"紧箍咒"，怎么能"保护"计划职能呢？没有绩效考核，自由自在地做事，这不最好嘛！对于强势职能没错，但对弱势职能则是大错特错。要知道，没有绩效考核指标，并不是说对这个职能就没有期望，做到什么地步就算什么，而是完全由强势职能说了算，强势部门会更加强势，弱势部门会更加弱势，失去了最起码的制衡，对企业来说并非好事。

没有绩效指标，就不知道绩效有多好，也不知道有多差，对计划和供应链的评价注定是主观的，由销售、设计等强势内部客户说了算。作为内部客户，他们记得最清楚的，就是上次你做砸的那件事，而不管整体绩效多好，你总有做砸的时候，所以被看到的就只有失败。英语里有句形容苛刻老板话：you are only as good as your last screw-up（你只跟你上次做砸的那件事一样好），放在弱势的计划和供应链职能上也很贴切。

内部客户总能找到做砸的事儿，给计划和供应链压力，这客观上把计划和供应链往100%的服务水平上逼。计划和供应链呢，重压之下，就只有死给你看的份儿：赶工加急，响应速度是快了，服务水平是高了，但也花掉了太多的钱，积压了太多的库存和产能。结果是生意做了，钱没赚到；或者说账面上赚了，实际上都赚进了库存。

表现在日常运作层面，计划就不得不花太多的精力，来应对具体订单的交付，陷入一城一池的争夺，因为他们输不起。但你知道，订单层面的普遍性问题，是没法通过订单层面的努力来解决的，而要通过更高层面，比如做好计划，选好、管好供应商来解决。太多资源消耗在订单层面，就没有足够的资源做好整体计划，导致更多的执行问题，陷入恶性循环。

图：离开指标的保护，弱势职能更加弱势

在具体的订单、产品问题上，计划和供应链永远斗不过销售、设计等强势内部客户，就如没有一个工人能斗得过资本家一样。那怎么办？在欧美是集体谈判，由工会代表工人，跟雇主签订劳资协定。在公司，就是为计划和供应链制定整体的绩效目标，适当减小给运营层面的压力，成为运营层面的"保护伞"，也引导计划聚焦整体绩效。这里拿我的亲身经历举个例子。

【案例】交付指标作为计划的"保护伞"

我曾经在硅谷的一家半导体设备制造商工作，负责全球备件库存计划。在大型设备行业，客户因备件停机待料是个大问题：一条生产线的投资动辄几千万甚至几亿美元，每停机一小时，成本就以十万、百万计，所以关键备件的按时交货率是个重要指标。

当时公司的目标是95%，即在客户有这样的紧急需求时，95%的情况下我们会在4个小时内送达客户。围绕这个目标，我们配置整个供应链的能力和资源，比如建多少仓库，建在哪里，备什么料、备多少，用什么样的运输方法，配备多少计划员、客服，一天几班人值班等。

这个目标是基于行业和公司的多年经验，是成本和收益相对最为平衡的点。客户和销售当然期望100%的按时交货率，但一过95%，边际效益递减就非常厉害。比如按时交货率每提高1%，库存就得增加5%到10%，甚至更高。千百万美金的库存加上去，全球的按时交货率也就上升一半个百分点。当然，这些数字只是当时具体企业的具体分析，并不具普适性。

销售时不时来抱怨，说按时交货率太低。太低？目标是95%的按时交付，我们的实际表现是97%，您哪儿不满意？您要提高到99%？那好，这里是账单：额外库存投资xxx万，额外仓储费用yyy万，额外运输费用zzz万。供应链花的都是销售赚的钱，现在轮到销售来决定：我是跟这几百几千万美金过不去呢（意味着我的毛利下降x个百分点），还是管理客户的期望、维持现有的服务水平？

您说上个订单迟到了，客户抱怨？是的，上次交货的确迟到了，但我们还有97%的是按时的，超过95%的目标。我会让计划员看，上个订单为什么迟到了----对于每个迟到的订单，我们都会做根源分析。但是，我们不一定非得做点什么，因为一旦陷入追货模式，一个料就够一个计划员追几天，Email满天飞，一遍又一遍地跟催，一遍又一遍地汇报，就根本没有心思做计划，最后可能造成更多的问题。

在这里，作为指标，按时交货率成为协调跨职能期望的工具，客观上保护了供应链这一弱势职能。我经常给我的计划团队讲，我们每人都拿一份工资，一半是用来确保达到那95%的按时交货率，另一半是用来确保有5%的会迟到：如果在5%上花费太多资源，最终可能因小失大，得不偿失。而作为计划职能，要达到95%，我们必须得抬头看路，聚焦整体需求，做好计划来应对未来几周、几个月的问题。

对绩效指标和绩效管理，有些白手起家的企业家有种天然的排斥，认为都是些条条框框，还振振有词，说索尼就是被绩效管理害死的。我想说的是，那些见诸报端的大企业，是因为绩效考核走过头而死，可以说是"撑死"的；但这不是很多本土企业的问题----这些企业的问题是绩效考核太少，强势职能得不到有效制衡，弱势职能得不到有效保护，面临的是"饿死"的风险。

比如有些企业的规模都几十亿了，连副总层面的人都没有绩效指标，遑论经理、员工层面。对于计划职能来说，没有绩效指标，在客户导向的驱动下，交付就成了唯一指标。单一指标驱动下，计划就缺乏全局观，扮演不了运筹帷幄的军师，降级为冲锋陷阵的卒子。只顾低头拉车，不顾抬头看路的必然结果呢，就是牺牲库存周转、产能利用和运营成本。