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需求预测:供应链的第一道防线1/7-1/8(周六、周日)

库存计划:供应链的第二道防线1/5-1/6(周四、周五)

供应商管理:一个实践者的角度1/14-1/15(周六、周日)

采购的职能建设:从小采购到大采购1/12-1/13(周四、周五)

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需求计划的闭环"责任链"

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让我们拿需求计划为例,阐述计划的"责任链"这一重要概念。

首先,谁是需求计划的第一责任人?谁做的需求计划,谁就是第一责任人。我们说"做计划",指确定最终的需求数量、需求日期,驱动供应链执行。需求预测是个计划任务,虽然销售、市场、产品管理等职能扮演关键角色。当然,计划职能太薄弱时,需求预测就可能成了别的职能的兼职工作,那么这些兼职职能就得承担相应的责任。

假定计划是需求预测的最终整合者,预测准确度低,导致短缺或过剩,那计划就得首先挨板子,第一个站在老总面前解释。计划不挨板子,就容易出现"懒政"现象,没有动力做好人,比如主动对接销售端、供应端;也没有动力做坏人,比如暴露问题,督促销售、市场和供应链来改进。

在很多企业,一旦预测不准,计划就习惯性地把手指向销售:他们没说,找他们的麻烦,一副很无辜的样子。作为计划,销售不说,你问了没有?你问了,他们还是不说,你有没有把问题反映给他们的上级,或者你的上级?计划不挨板子,就开始扮演老好人,也就变得"人畜无害",成了无用的代名词。

计划习惯性地把责任往销售头上推,其实是走阻力最小的路:计划怪销售,销售怪客户,而凡事不管有多大,一旦到了客户头上,就不了了之了----谁又能拿客户怎么样呢?所以我们经常看到这样的场景:需求预测不准,大家把矛头指向计划;计划呢,总能找到客户需求方面的问题,把责任推到销售头上,完成压力转移;而销售呢,想都不想就直接推到客户头上了。于是这压力就消失在棉花堆里了。这对大家来说都是最"合理"、最"安全"的做法。但结果呢,就是形成企业的受害者文化----每个职能都认为自己是受害者,没法形成真正的责任机制,当然就没法改进了。

而这责任机制呢,就是层层问责:需求预测不准,造成短缺或过剩,计划首当其冲得挨板子,比如这个季度的奖金没了。这就如你作为经理,手下的员工没干好活,你不能简单地说这是手下人的问题;你不管怎样都得先站在老总面前挨批。如果预测不准是因为销售端的不作为,比如对客户的大规模异动管控不力,或者促销计划没有及时跟计划和供应链沟通,那销售就跟着挨板子,比如少拿提成。

相应地,客户服务水平也是。比如按时交付不达标,计划首先是问责对象。如果是生产和采购的执行不力,那这两个职能也跟着被考核。这也给计划更多的动力,积极协调、管理生产和采购,让供应链执行更加可靠。

那么,对于计划的最终结果,也就是说那堆成品库存,究竟谁来负责?销售老总。如果是销售的问题,这好理解。但计划人员做砸了,也得销售老总跟着背锅?是的。计划人员做砸了,他们首先挨板子,但最后那堆库存呢,即便是送人也得销售去送。销售老总对最终的库存负责,也给他足够的动力,驱动销售主动对接计划,完成"从数据开始,由判断结束"的闭环,来尽可能地提高预测准确度,预防后续的短缺和过剩问题。

要知道,所有的预测都是错的:不管需求计划做得多好,生产出来的东西肯定不是百分之百客户想要的;反之,客户想要的,注定有一部分不是我们已经生产出来的。计划的先天不足,要靠执行来弥补,在这里是销售的执行,把客户"不要"的给卖掉----客户"要的",他们自然会找我们买(虽然酒香也怕巷子深);销售的任务呢,更多是卖客户"不要"的(当然这有点简单化销售的任务)。

"不要"之所以打引号,是因为很多产品可相互替代。比如客户要老白干,我们手头只有烧刀子。作为销售,如果你对库存负责的话,你会给客户说,没关系,老白干能喝死人,烧刀子也能喝死人,它们99%的都是水和酒精,不行的话给您便宜5分钱?就这样,把客户的"不要"变成了"要",库存问题也解决了。

销售对最终库存负责,就更有动力来管理需求,说服客户买已有的库存,牺牲点毛利也在所不惜(因为总比让那库存呆滞报废要好);销售对最终库存不负责,销售就习惯性地拿计划做替罪羊----客户要的没有,客户不要的却有一大堆,你让我怎么达成销售目标?

企业常见的挑战呢,就是销售强势,责任链难以建立,没法建立闭环的需求计划。我曾经亲身坐在一个会议里,明明是个销售问题,但"秃子头上的虱子就是没法捉",因为负责销售的是公司的二把手,就在会议室里坐着呢。负责追溯问题根源的计划呢,就只能不痛不痒,专打苍蝇,不打老虎,谈几件小事拉倒。

既然销售的问责机制没法建立,企业面临的选择就只剩下两个,都不符合企业的长远利益:

(1)继续维持对计划的问责机制,但对销售没有问责,导致销售在需求管理上继续不作为,充满随意性。需求预测本身呢则更是"垃圾进垃圾出",质量自然也是越来越差。计划职能两头受气,前端约束不了销售,后端对付不了供应链,越来越弱势,发挥不了应有的作用。

(2)为了维持"公平",就放弃对计划的问责机制,或者表面上有问责机制,但没有实质性的考核措施,就成了供应链怪计划,计划怪销售,销售怪客户,最后不了了之。结果呢,预测变成儿戏,注定是越做越烂。这也是为什么在很多企业,需求预测的准确度一直没法提高:没有责任机制的事情注定是做不好的

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  3. 库存计划:供应链的第二道防线1/5-1/6(周四、周五)
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此日记由 刘宝红 发表于 2022-07-21 18:09July 21, 2022 6:09 PM

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