高库存、高服务水平是怎么来的？

"两高"企业的存在，有很多必然原因。

首先看企业重视什么。虽然说服务水平和库存周转要并重，但你到每周、每月的绩效评审会上，有多少时间在谈服务水平，有多少时间是花在库存上面？日常的工作会议上也不例外，看看大家花多少时间谈短缺就知道了。服务水平日日谈、月月谈，不达标，解决方案呢，自然是花钱消灾，多加库存了。考核什么，就得到什么。这不，服务水平就这样做上去了，但同时库存也上去了。

"两高"企业大都管理得不错，有成套的指标。这些指标层层嵌套，结果是让一些指标远远超出目标。比如有个公司，总体服务水平（有货率）指标是95%，即客户订单来了，95%的情况下手头有货。但在总体指标下又有细分，比如关键客户、关键产品的目标为98%。

问题是关键客户买的产品一般客户也买，在同一条生产线生产，同一个仓库储存，同一套物流体系配送，你没法说同样的产品，一般客户来买，有货率是95%；重点客户来买，有货率是98%。为了达到关键客户的98%，你只有把所有的客户都朝98%看齐。

关键产品跟关键客户类似。有个制造企业，为了更好地支持新产品，要求给新产品有货率是98%，而一般产品是95%。这在计划上是个难题，因为有很多零部件既用在新产品上，也用在老产品上。于是，你就只有向98%的目标靠近，新老产品都成了98%。

这后面也反映了供应链的不灵活性：围绕不同的业务需求，供应链没法有效差异化服务。这是因为供应链的基础设施是同一套，即同样的组织、流程和信息系统。为了达到差异化的结果，就只有以要求最高的作为指标，来计划库存和执行。结果呢，就是高服务水平下的高库存。有些人不理解，说我们的服务水平目标是95%，实际达到了97%，太高了，要降下来点，好把库存降低点。你知道，你是降不下来的，否则的话，那些要求差异化、更高服务的指标就达不到了。

此外，在有些行业，比如工业品行业，品种多，批量小，有货率水平要求太高，很难达到，导致你没法承受任何失误。就如我们前面提到的例子，针对关键客户，有个公司设定98%的服务水平，即在紧急需求发生时，比如客户的生产线停机待料，或者即将停机待料，要求98%的情况下，4个小时内把货送到客户现场。这个指标按月统计，是个很严酷的指标，特别是对于那些用量较低的客户来说。

这个公司有16个这样的关键客户，其中只有11个能达到98%的有货率。而这11个中，如果每个月每家客户再多缺1只料的话，就有4个客户由原来的达标变成不达标；如果多缺2只料的话，就有5个由达标变成不达标。这也是说，留给计划犯错误的空间基本为零。这也意味着你不得不堆积大量的库存，把所有可能存在的坑都填了，出现的短缺问题都预防住，而代价呢，就是高库存。

这也是为什么依赖需求历史的计划方法会吃尽苦头：你不能等着产生了需求后才备库存；你一定要想方设法首发命准，在客户首次有需求时就能满足。这无异于在黑暗里射击，得射多少发子弹才行啊，库存的周转率就可想而知了。你到那些核电站、晶圆厂、通信网络等固定资产密集的地方，库存都是一堆一堆的，每年周转个一半次就不错了。

也正是因为这样严苛的绩效指标，有些看上去容易做的降库存行动就不能采取。比如有个料很贵，单价5000元，每两年用一个，凡是个库存优化软件，都会建议你拿掉这个料库存水位，消化掉这5000元的库存。但是你不能，因为就这个两年用一次的料，很可能就让你的关键客户服务水平不达标。

库存水平高，也跟没法有效设置库存指标有关。服务水平的目标好设，但度量、管理比较复杂；库存指标好度量，不管是库存的金额还是周转率，都简单易懂，但目标值却很难设定：究竟库存多高、周转多少次算合理？谁也不知道。所以，库存在有些企业是没有目标的；即使有，也管理得没有那么严肃。虽说这两个指标要平衡，但一旦出现问题，被牺牲的大多是库存指标。毕竟，有几个人是因为库存指标没达到被开掉的？但因为服务水平没达标被敲脑袋的，就数不胜数了。

此外，库存指标达不到，找些理由来解释也罢，搪塞也罢，这次被敲打一下，以后就变成了"合法"的库存。下次的库存指标呢，则在这次库存的基础上加些，所以库存总是在增长。但服务水平不是。目标是95%，并不会因为你这次的绩效是92%就降到92%。

这不，服务水平一般只能越变越好；而库存指标呢，鲜有例外，都是一路越变越糟。