供应商关系：协作关系的三个必要条件

先说长期关系。在经典的日企案例中，那些企业爷爷一辈一起做生意，孙子一辈还在一起做生意，维系双方的纽带要么是长期合作形成的"社会契约"，要么是相互持股下的主从关系。主从关系的前提是双方的实力差距，就如大名跟家臣，师傅跟徒弟，老大与小弟，前者能够决定后者的命运，但也顾及后者的生存，就如牧羊人跟羊群的关系。实力差距大，反倒容易形成长期关系----极度的不平衡，反倒是平衡。

类似的情况在一些内地企业也可看到，特别是较为封闭的行业，供应商的选择有限，在业务上高度依赖主导企业，后者对供应商有很强的支配能力。主导企业与供应商一起成长，双方的老板往往都是老朋友，甚至是同一个村子长大的。但是，这种关系很难维持到下一代，特别是规模到了一定地步，要纳入职业经理人的时候----职业经理人为了证明自己，就聚焦短期利益，比如频频谈判降价，于是就陷入竞合关系。

长期一起做生意，并不意味着是长期关系。这点你深有体会：隔壁老王两口子结婚30多年，时间是够长了，但每三个月就闹一次离婚，N个短期关系组合到一起，还是不算长期关系。我为什么要这么讲呢？每个行业看上去都很大，其实都很小，主要的客户就那几个，主要的供应商也是。这些客户和供应商频繁博弈，其实是长期的竞合关系，不能误认为是长期的协作关系。

长期关系与其说是时间，不如说是关系导向：有些人跟你第一次做生意，你就能感觉到他是冲着长期关系去的，因为他说的、做的，都是确保你不要少赚你的那一份。你知道，这个人你可以信任。凡事先替对方的利益着想，人敬我一尺，我敬人一丈，都是长期关系的试金石；我的是我的，你的也是我的，采购方在这种心态下，注定没法跟供应商建立长期关系。

长期关系的基本假定是未来还要一起做生意，不协作的话就可能失去未来的生意。这从根本上约束了双方的博弈，促进了协作关系。这也能够解释，为什么火车上卖水的小姑娘对你爱理不理，能宰你多少就宰你多少，因为那是短期关系，这次做完生意，下次见到你都不知是猴年马月了；而楼下便利店里的小姑娘呢对你很友善，因为她不但想做你今天的生意，而且想做你明天的生意，主导她的行为的是长期关系。

所以，供应商关系不能做成一锤子买卖。正好相反，有些企业没有底线地导入无序的竞争，供应商的数量一日日膨胀，竞争异常充分，在典型的短期关系导向下，供应商有今天没明天，对未来业务没有任何保障，也就没有什么可失去，为短期利益博弈就成了供应商的最佳选择，采购方自然就没法有效约束供应商，协作关系也就建立不起来。
这也就说到了跟数量有限的供应商合作，协作关系的第二个必要条件。协作关系需要精心维护，深耕细作，特别在复杂的外包环境下，需要投入大量的资源，你没法跟众多的供应商都紧密协作。这就跟养育孩子一样，如果你一连生上五六个，连鞋子都没得穿，哪能谈得上精心呵护呢？

图：只有跟数量有限的供应商，才可能深度协作

当然有人会问，只跟数量有限的供应商做生意，竞争不充分怎么办？其实，在能形成实质性竞争的情况下，有一个竞争对手就是充分的竞争。典型的例子是商用大飞机，全球只有波音和空客两个供应商，但他们势均力敌，是实质性的竞争对手，结果是两家的平均净利润也就几个点----净利润低，是充分竞争的体现，否则的话还不把成本转嫁给客户，谋取暴利？这也是为什么在美国和欧洲，如果政府说你垄断，你只要能找到一个实质性的竞争对手，反托拉斯法就不再找你的麻烦了。

人们总是担心竞争不够充分，就给供应商导入一个又一个的竞争对手。一旦供应商绩效不好，就马上联系到竞争不充分上去了。其实不是竞争不充分，而是管理不到位----不管任何供应商，多先进的技术或独特的产品，你都能找到至少一家实质性的竞争对手。企业的误区是习惯性地拿竞争代替管理，通过市场行为导入一个又一个的竞争对手，而不是采取管理措施，督促、帮助供应商改进，跟供应商共同解决问题。

管理能力不足，供应商就选不好、管不好，供应商绩效就有问题。这些企业的自然反应就是再找一个，再找一个也有同样的问题，于是供应商就越来越多，跟老少边穷地区的贫困问题一样，越穷越生，越生越穷，陷入恶性循环。
在管理能力强的企业，供应商是重选择、重管理，供应商的"口子"是关着的；在管理能力弱的企业，供应商是轻选择、重淘汰，供应商的"口子"是开着的。快速发展后的企业，在供应商管理上往往属于后者，一方面供应商数量庞大，管理资源太分散，没法跟关键供应商深度协作；另一方面还在继续找供应商，给供应商导入更多的"竞争"。
于是就出现这样的情况：生意就那么点，池塘就那么大，里面的王八却有一大堆，竞争实在太充分了，把水搅得太混了，结果没有一个王八能够生存，没有一个供应商把你的生意当生意了----不确定性太多了，供应商还敢备库存、备产能吗？他们开始"不见兔子不撒鹰"，本来可能的协作关系，就这样变成了典型的竞合关系。结果呢，有能力、有脾气的供应商欺负你也就罢了，没脾气、也没能力的供应商都在欺负你了，却是不值得同情的。

这里的解决方案呢，就是给供应商"收口子"，只跟数量有限的优质供应商合作。但前提是提高供应商的选择和管理能力，对采购和供应链的管理能力提出更高要求。更多细节，请参阅我的红皮书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》。那本书已经写到第3版了，里面有三分之二的内容是采购与供应商管理。

我们接着看协作关系的第三个必要条件：共同解决问题，而不是转移问题。

问题有两种解决办法，一种是解决问题，一种是转移问题----把问题变成别人的问题。转移问题是竞合关系的特点，共同解决问题是协作关系的核心。打个比方：竞合关系是简单的物理反应，水是水，油是油，没法生成新物体；协作关系是深度的化学反应，水乳才能交融，产生差异化的结果来：差异化的优势是协作解决问题的结果。
所谓的"供应商问题"，大多时候其实是采购方的问题。比如为什么供应商有质量问题？我们的设计不优化、验收标准不明晰。为什么供应商交不上货？我们的预测准确度太低，供应商没能有效备库存、备产能。这些问题大多是需求端造成的，而供应商是没法解决需求端的问题；采购方处于更合适的位置来解决，尤其在外包的复杂环境里，采购方更加需要投入资源，督促、帮助供应商解决问题。

比如业务发展迅速，那我们就得及早预测、尽快纠偏，指导供应商备产能、备库存。不确定性太大，我们不愿承担预测的风险，那供应商就只能自己做预测，但因为离需求更远，预测准确度更低；或者就"不见兔子不撒鹰"，最后还是害了我们。再比如供应商对我们的预测不放心，那我们一方面得督促需求端提高预测准确度，另一方面要正视供应商的顾虑：你究竟要什么样的承诺，才愿雇人，建产能，备库存？

要知道，供应商的顾虑总是有原因的，这个供应商有，别的供应商也会有，你是绕不过去的。在外包环境下尤其如此，因为外包对象的专属性一般较高，预测更难做，供应商的库存、产能风险也更大。否则，供应商做砸了，我们不管是找新供应商，还是垂直整合自己做的，都意味着很高的成本和风险。