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供应商关系:协作关系的三个必要条件

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协作关系跟它的变种"合作""共赢"等一起,可能是供应商关系中最被滥用的词语。当对方嘴巴上吊起这几个词的时候,你就知道,鳄鱼的眼泪来了。在我看来,真正的协作关系须具备三个特点,必要但不一定充分的条件:(1)长期关系;(2)跟数量有限的供应商做生意;(3)共同解决问题,而不是转移问题。

先说长期关系。在经典的日企案例中,那些企业爷爷一辈一起做生意,孙子一辈还在一起做生意,维系双方的纽带要么是长期合作形成的"社会契约",要么是相互持股下的主从关系。主从关系的前提是双方的实力差距,就如大名跟家臣,师傅跟徒弟,老大与小弟,前者能够决定后者的命运,但也顾及后者的生存,就如牧羊人跟羊群的关系。实力差距大,反倒容易形成长期关系----极度的不平衡,反倒是平衡。


类似的情况在一些内地企业也可看到,特别是较为封闭的行业,供应商的选择有限,在业务上高度依赖主导企业,后者对供应商有很强的支配能力。主导企业与供应商一起成长,双方的老板往往都是老朋友,甚至是同一个村子长大的。但是,这种关系很难维持到下一代,特别是规模到了一定地步,要纳入职业经理人的时候----职业经理人为了证明自己,就聚焦短期利益,比如频频谈判降价,于是就陷入竞合关系。


长期一起做生意,并不意味着是长期关系。这点你深有体会:隔壁老王两口子结婚30多年,时间是够长了,但每三个月就闹一次离婚,N个短期关系组合到一起,还是不算长期关系。我为什么要这么讲呢?每个行业看上去都很大,其实都很小,主要的客户就那几个,主要的供应商也是。这些客户和供应商频繁博弈,其实是长期的竞合关系,不能误认为是长期的协作关系。


长期关系与其说是时间,不如说是关系导向:有些人跟你第一次做生意,你就能感觉到他是冲着长期关系去的,因为他说的、做的,都是确保你不要少赚你的那一份。你知道,这个人你可以信任。凡事先替对方的利益着想,人敬我一尺,我敬人一丈,都是长期关系的试金石;我的是我的,你的也是我的,采购方在这种心态下,注定没法跟供应商建立长期关系。


长期关系的基本假定是未来还要一起做生意,不协作的话就可能失去未来的生意。这从根本上约束了双方的博弈,促进了协作关系。这也能够解释,为什么火车上卖水的小姑娘对你爱理不理,能宰你多少就宰你多少,因为那是短期关系,这次做完生意,下次见到你都不知是猴年马月了;而楼下便利店里的小姑娘呢对你很友善,因为她不但想做你今天的生意,而且想做你明天的生意,主导她的行为的是长期关系。


所以,供应商关系不能做成一锤子买卖。正好相反,有些企业没有底线地导入无序的竞争,供应商的数量一日日膨胀,竞争异常充分,在典型的短期关系导向下,供应商有今天没明天,对未来业务没有任何保障,也就没有什么可失去,为短期利益博弈就成了供应商的最佳选择,采购方自然就没法有效约束供应商,协作关系也就建立不起来。
这也就说到了跟数量有限的供应商合作,协作关系的第二个必要条件。协作关系需要精心维护,深耕细作,特别在复杂的外包环境下,需要投入大量的资源,你没法跟众多的供应商都紧密协作。这就跟养育孩子一样,如果你一连生上五六个,连鞋子都没得穿,哪能谈得上精心呵护呢?


图:只有跟数量有限的供应商,才可能深度协作


当然有人会问,只跟数量有限的供应商做生意,竞争不充分怎么办?其实,在能形成实质性竞争的情况下,有一个竞争对手就是充分的竞争。典型的例子是商用大飞机,全球只有波音和空客两个供应商,但他们势均力敌,是实质性的竞争对手,结果是两家的平均净利润也就几个点----净利润低,是充分竞争的体现,否则的话还不把成本转嫁给客户,谋取暴利?这也是为什么在美国和欧洲,如果政府说你垄断,你只要能找到一个实质性的竞争对手,反托拉斯法就不再找你的麻烦了。


人们总是担心竞争不够充分,就给供应商导入一个又一个的竞争对手。一旦供应商绩效不好,就马上联系到竞争不充分上去了。其实不是竞争不充分,而是管理不到位----不管任何供应商,多先进的技术或独特的产品,你都能找到至少一家实质性的竞争对手。企业的误区是习惯性地拿竞争代替管理,通过市场行为导入一个又一个的竞争对手,而不是采取管理措施,督促、帮助供应商改进,跟供应商共同解决问题。


管理能力不足,供应商就选不好、管不好,供应商绩效就有问题。这些企业的自然反应就是再找一个,再找一个也有同样的问题,于是供应商就越来越多,跟老少边穷地区的贫困问题一样,越穷越生,越生越穷,陷入恶性循环。
在管理能力强的企业,供应商是重选择、重管理,供应商的"口子"是关着的;在管理能力弱的企业,供应商是轻选择、重淘汰,供应商的"口子"是开着的。快速发展后的企业,在供应商管理上往往属于后者,一方面供应商数量庞大,管理资源太分散,没法跟关键供应商深度协作;另一方面还在继续找供应商,给供应商导入更多的"竞争"。
于是就出现这样的情况:生意就那么点,池塘就那么大,里面的王八却有一大堆,竞争实在太充分了,把水搅得太混了,结果没有一个王八能够生存,没有一个供应商把你的生意当生意了----不确定性太多了,供应商还敢备库存、备产能吗?他们开始"不见兔子不撒鹰",本来可能的协作关系,就这样变成了典型的竞合关系。结果呢,有能力、有脾气的供应商欺负你也就罢了,没脾气、也没能力的供应商都在欺负你了,却是不值得同情的。


这里的解决方案呢,就是给供应商"收口子",只跟数量有限的优质供应商合作。但前提是提高供应商的选择和管理能力,对采购和供应链的管理能力提出更高要求。更多细节,请参阅我的红皮书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》。那本书已经写到第3版了,里面有三分之二的内容是采购与供应商管理。


我们接着看协作关系的第三个必要条件:共同解决问题,而不是转移问题


问题有两种解决办法,一种是解决问题,一种是转移问题----把问题变成别人的问题。转移问题是竞合关系的特点,共同解决问题是协作关系的核心。打个比方:竞合关系是简单的物理反应,水是水,油是油,没法生成新物体;协作关系是深度的化学反应,水乳才能交融,产生差异化的结果来:差异化的优势是协作解决问题的结果
所谓的"供应商问题",大多时候其实是采购方的问题。比如为什么供应商有质量问题?我们的设计不优化、验收标准不明晰。为什么供应商交不上货?我们的预测准确度太低,供应商没能有效备库存、备产能。这些问题大多是需求端造成的,而供应商是没法解决需求端的问题;采购方处于更合适的位置来解决,尤其在外包的复杂环境里,采购方更加需要投入资源,督促、帮助供应商解决问题。


比如业务发展迅速,那我们就得及早预测、尽快纠偏,指导供应商备产能、备库存。不确定性太大,我们不愿承担预测的风险,那供应商就只能自己做预测,但因为离需求更远,预测准确度更低;或者就"不见兔子不撒鹰",最后还是害了我们。再比如供应商对我们的预测不放心,那我们一方面得督促需求端提高预测准确度,另一方面要正视供应商的顾虑:你究竟要什么样的承诺,才愿雇人,建产能,备库存?


要知道,供应商的顾虑总是有原因的,这个供应商有,别的供应商也会有,你是绕不过去的。在外包环境下尤其如此,因为外包对象的专属性一般较高,预测更难做,供应商的库存、产能风险也更大。否则,供应商做砸了,我们不管是找新供应商,还是垂直整合自己做的,都意味着很高的成本和风险。

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此日记由 刘宝红 发表于 2023-10-27 20:20October 27, 2023 8:20 PM

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