标签为“丰田”的日记

【案例】为什么丰田鼓励员工随时停止生产线？

刘宝红 (December 10, 2006 7:22 AM)

大约20年前，丰田汽车与通用汽车合资在加州建立NUMMI(New United Motor Manufacturing Inc.)。工厂的生产、管理都按照丰田模式（即有名的丰田生产系统：Toyota Production System; TPS)。这套生产管理系统有一条，就是如果发现质量问题，任何人都有权随时停止整条生产线，纠正质量问题。

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  • 刘宝红: 我做过八年备件计划，这是典型的小批量、多品种的产品产品计划。我的《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》一书中覆盖这些。 详细>>
  • 陆生: 各位大咖老师，有没有开发一些轨道交通行业库存备件控制的案例和方法，这也是该行业急需要解决的问题，非常具有研究和应用价值，如有兴趣可联系陆先生13622304902（微信同号） 详细>>
  • 大米: 例子很好，很有启发性。企业不能没有KPI管理，不过我认为KPI应对事不对人。 详细>>
  • 刘宝红: 这样做的风险是两套班子在做采购，多头对接、选择供应商，可能造成供应商战略问题。要知道，这里缺的是采购资源，应该在采购职能增加资源，而不是让设计兼职采购的活儿。毕竟，设计也需要额外的资源来兼职采购的事。 详细>>
  • Roy: 老师，您好。其实这个案例的解决方式就是将研发的物料作为一种加急手段且生产采购专人负责的措施在处理。但老师有个问题请教一下，现在公司并没有多余的采购员人手专门去处理这个事，那又该怎么解决呢？我考虑此案例的解决措施是将研发人员抽取人员专门负责采购研发物料，并后续将这些物料传达给生产采购，让他去做下一步的采购评估工作。这样既可以让研发自己快速拿到物料研发且初步了解物料的价格、生产周期等情况，又能够减少生产采购的工作。 说明：公司目前是有几个亿的实缴注册资金，但是真正采购员只有7个人，1年需要采购近10万种物料且某些料一年可能会下好几次订单，且有3-4个人还要负责供应商开发工作，所以生产采购并没有多余的人手。 详细>>
  • Li Zewei: 您好，刘老师，我是本科在天津大学物流工程专业学习，现在正在港城读金融专业，我之前因为对金融知识得喜爱而选择了转行，后来经过和家里人的沟通，我认为我的目标是去从事企业当中和数据打交道得工作，同时也希望自己能读完博士再出来工作，但害怕供应链和金融强调工作经历而使得读博得性价比不高，目前我正在申请统计学专业（为了读博做量化能力的准备），不知道老师怎么看待我的背景读博士得选择，有哪些方向在读完博士之后更被企业所需要呢。 详细>>
  • Kathy: 對老師的分析有很深體會，我所在的地區，因為人才緊張，"三無"也是混得順風順水，混日子混到升職加薪大有人在，特別是公司重視留得久的員工而非有能力之輩，往往讓我心灰意冷。不知道如何調整這種心態，感覺努力提升自己，都不如睜一隻眼閉一隻眼在公司躺平得到更多。我也換過幾家公司，氣氛大都一樣，慢慢對工作失去熱情。 详细>>
  • 文一清: 老师的现场培训课可以多弄一些城市啊 就上海深圳太少了 详细>>
  • 刘宝红: 这里的问题是供应商早期介入了，采购没有。一个两个工程师这么做，可能是那一两个人的问题。一帮工程师都那么做，往往是因为有能力短板，不是工程师的，而是采购的：采购要么没能力，要么没资源，在供应商早期介入上没法增加价值，工程师就自己来对付。我写过专门的文章解释这些。 详细>>
  • 徐培君 Carina: 非常感谢Bob对于“供应商早起介入”，这个话题的探索… 首先，在实际的工作经验中，非常赞同您从底层逻辑出发提出了“设计意愿&设计能力”的两个纬度考量，特别对于高技术新颖的市场这点尤为关键，并通过日本企业的一些成功经验来论证其观点. 作为供应链采购人员，想从实际遇到的问题和您把话题往下衍生一下，如有不恰当之处，望指出： 问题：在一个新领域（数字化算法），由于很多R&D人员就是了解到“设计能力”本身欠缺，故直接采取主动进行“前期供应商接洽”，并美其名曰“沟通更有效率”，从而结果是“寻源”可以技术部门自己完成，采购成为了“走流程，摆样子”，同时由于特殊时期，高级管理层都“默许”；而对于此时“采购人员”特别被动，对于此“怪像”，您怎么看？ 详细>>

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