前面说了供应商管理库存（VMI）。这里说协同规划、预测与补货（CPFR）。
CPFR的全称是Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment，即购、卖双方协同进行产品规划、需求预测和补货。这个概念源自零售业，在上世纪九十年代初由宝洁与沃尔玛率先应用，现在仍然以零售业为主要战场，当然也适用于非零售环境。
就如字面意思，CPFR力求协作。这种协作分三个领域： 产品规划阶段，即决定让什么产品、品牌上架，什么时候上架，在什么地方上架；需求预测，即根据最终客户的需求预测，指导零售商和生产商在安排生产、进货；补货，即结合实际销售与预测安排补货。
CPFR要解决的根本问题是零售商与生产商的单兵作战。由来已久的合作方式是，零售商给生产商下订单，生产商履行订单，订单是双方的主要信息、关系载体。一方面，零售商在猜测消费者的需求，另一方面生产商在猜测零售商的需求，供应链里存在多重预测，预测精度自然不好。结果是要么生产商、零售商库存积压，要么大家断货。CPFR提倡零售商与生产商协同作战，共同满足最终消费者的需求。
协同意味着共享信息，例如零售商共享销售点的信息（Point of Sales; POS - 相信大家对这个词都听过很多遍了）、各销售点的库存信息等，生产商共享生产能力、自己的库存等。这种共享，只要做生意，就或多或少存在，CPFR把它正式化了。供应商管理库存（VMI）只是CPFR中比较极端的一种，即由生产商来全面负责预测与补货。
相信有人会问：CPFR听上去这么好，为什么零售业直到十几年前才开始用，到现在还不是很普遍呢？存在的就有其合理性，这里面自然有利益关系。比如某个零售商预测今年的流行色是粉红色，他并不一定愿意很早告诉服装生产商备料，因为服装生产商服务多家零售商，有可能透露给别的零售商。再比如零售商在与多家生产商周旋，尽管他对总的预测销售量有很好的了解，但他并不一定愿意及早告诉某个生产商其产品的预测。诸如此类，笔者自己没有切身体会，不能道出更详细的原委。读者中有在零售界从业的，请补充。如愿意将经验或案例写成小文章的，笔者将非常愿意发表在本专栏。
刘老师您好！
上次我发过一封邮件给你希望结识。没有收到你的回复。通过blog的风格，我估计您是一个比较平和的人，所以希望结识。
我还对您的网站是否改变为专业网站的风格发表了意见。我的意见是这样更好。的确如此。现在我也希望将我自己的网站www.data-analyst.org改变成类似您这样的风格。您是否愿意将您网站的模式发给我，包括其中的留言本方式等。我希望可以参照您网站的方式，完善我网站的风格。并且将来也会以发表自己的原创文章为主。
我觉得建立一个网站可以结识各方面的朋友，这会是一个不小的收获。
谢谢！
Jasper wang
我将毕业了 做论文的时候需要英文文献.能给我一份么2500字左右, 我要翻译
我的网站格式是采用博客软件Movable Type3.31的标准格式，我没有做什么优化。该博客软件对个人用户是免费，你可到其网站查询：www.data-analyst.org。
谢谢。
要成功的导入CPFR，买方和卖方必须先建立互信和互认并要有双方高层组管或领倒的支持和赞助。如决定要导，买方和卖方可先参与 CPFR 试行案(Pilot Program)以验证VICS的商业模式，测试CPFR的概念和相关流程，然后也可慢慢的建立买方和卖的互信。举美国的一个成功CPFR零售案例，那贝斯克(Nabisco举足轻重的食品公司，制造饼干、小食、高级杂货，包括美国知名品牌奥利奥Oreo，Planters核果与小食)与伟格曼(Wegmans，纽约与宾州的地方性连锁超级市场成立于1916年的家族企业，堪称业界领导者与创新者)。这个试行案只限在22个Planters 坚果产品上施行也不增加该方面的人员以及科技资源。此试行案的实际成果包括市场上其它零售商销售下降 8%时，该产品品类却成长 13%。Planters 品牌的整体销售成长率尤其惊人： 53%，零售销售成长大致可以归因于联合经营计划协助提升产品品类管理策略，并且也加强对品类的专注力。总体而言，所有参与者皆认为此试作案成功。也验证了VICS 所推出的流程模型。实现了最主要的目标和标的，就是增加销售和减少成本。此试作案让两家公司的伙伴关系更加强固。最明显的未预期收益就是Planters和该品类的大幅销售成长。单靠CPFR是无法达到这个成就，然而却加强了推销计划的规划和执行状况。另一个收益则是 对事业伙伴的业务流程更加了解。
刘老师，您好！
很喜欢您的博客，这段时间几乎天天都看。
关于您文章中提到的“VMI是生产商来全面负责预测与补货”。
我们公司也给大客户做VMI，但我们的预测和补货实际是由客户决定。您能详细介绍一下VMI的具体操作流程以及相关方的责任和风险吗？ 谢谢！
对于企业内部的协作关系，就是S&OP；对于外部的协助关系，就是CPFR。二者有异曲同工之处。只是，内部的协作由于利益共享，有统一的领导，实施起来可能更容易；而对于CPFR，利益脱钩，信息共享成为难点。
最讨厌你这种衣来伸手饭来张口的伸手党。你自己不会上馆藏或者网上查吗？
HARRY总结的好。
无论是S&OP,SIOP还是CPFR ，解决的都是供应链中的关系问题，愿不愿意合作的问题。
收益匪浅，持续关注中。谢谢。