有读者问VMI究竟与CPFR有什么区别。其实这两个概念有联系，都是基于信息共享，但并不是同一个概念。
VMI是Vendor Managed Inventory的缩写，直译就是"供应商管理库存"，意译可为"寄售"。简单地说，就是供应商把产品放在客户的仓库，客户消费一件，付费一件。消费之前，库存算供应商的。对客户来说，VMI降低了库存成本（这也是为什么有些公司列有专门的年度指标，把多少产品放入VMI）；对供应商来说，VMI有利有弊。
VMI在操作中设定库存上、下限，比如平均四周的消费量为上限，平均两周为下限（这只是简单化了的例子）。供应商要维持库存水位介于上下限之间。当消费量高、稳定时，VMI不失为一种好模式，因为它简化了围绕订单的一系列操作流程（例如买卖双方不需频繁下单、跟单、催单、收货、付费），供应商的库存周转率也不错；但当需求变动大，或需求量较低时，要么库存水平频频低于下限甚至为零而影响客户，要么库存积压，影响供应商的库存周转率。在周期性强的行业，采购方是否要求将某项产品纳入VMI需要谨慎考虑，尤其是生产周期短的产品。拿半导体设备生产行业而言，周期性特强，2000年后的经济低迷给主要设备生产商带来的剩余库存动辄千万甚至上亿美金，其中一部分就是供应商给他们的VMI库存。笔者自己在2005年前后就处理了80多万美金的机箱类滞留库存，这还是在2002、2003年已经处理过相当一部分的情况下。而机箱类采购总额当时也不过在几百万美金。
为什么会出现上述情况呢？因为VMI程式下，客户一般有一定的责任，例如要保证消费最高水位下的库存，并对供应商的一部分过程产品库存负责（因为为维持正常库存水平，供应商得在生产流程的不同阶段维持一定的半成品）。当然，客户越是强势，其责任就越小。对供应商而言，VMI的库存属客户专用，没法用来支持别的客户，降低了库存资产利用率。例如笔者所在的半导体设备制造行业，当设备装机投产后，大客户往往要求在现场设立备件库存，动辄就几十万、上百万美金，这些备件就是VMI库存，放在台积电的就不能用来支持联电。
对供应商来说，采用VMI可较好掌握客户的消费量，有利于保持市场份额。因为VMI程式下的产品一般消费量稳定，如果客户向别的公司采购，供应商从消费量变化上就很容易看出。有些供应商设定VMI的前提之一就是客户不得向别的公司采购同一产品。此外，VMI也可降低大订单带来的波动。例如笔者的客户中，有些客户的采购、物料管理不够成熟，动辄就下很大的订单，例如半年的消费量，然后就几个月不订货。很短时间里满足这么大的订单，对整条供应链的产能影响很大。但进入VMI后，每周补货多次，每次补货量就小得多，管理起来就方便得多。
在操作中，强势公司很容易把VMI变成压榨供应商的又一种方式，例如设定过高库存上限、下限，迫使供应商承担更多的风险等，所以，也用不着为之唱高调。平等互利下，VMI能降低供应链的总体库存，从而降低总体成本，所以，也用不着一概唱反调。
另外，VMI也不是有些人说的那么前沿，面包房可能已经用了几百年了：早晨给零售店送面包，晚上来结帐，卖掉多少收多少钱，要说简单，就这么简单。但是，经历过的朋友大都会知道，这里面有很多复杂的细节，例如光对账和补货一项中的时间差，就足够让人头痛：客户实际提货与其库存水位并不一定同时，供应商自己系统的VMI库存水位与实际库存水位就更不同时。有时候明明帐面上水位还是满的，实际上桶已经空了。对付的方法？提高库存水位呗，但那是钱啊。还有，VMI下的产品一般需求稳定，但有些客户却是月初领料，然后大半个月没需求。那好办，咱月初就给送料，别的时候维持较低水位。那不行，你得一直维持在月初水位。这样，说得是维持两周的库存，实际却是四周。笔者的一些库存规划员就为这个头痛，因为这影响动辄以百万美金计。
【笔者注】看到Dennyatwol对VMI的总结，挺好，感兴趣的朋友可点击链接阅读。2008年2月3日。
谢谢，刘老师对VMI的阐述，这些使我对VMI的特征有了更加深入的理解。CPFR是在QR、ECR、VMI、JMI基础上发展起来的，有学者称CPFR既吸取的他们的优点、又克服他们的不足，是比较理想的供应链管理理念。刘老师能不能把CPFR的特点以及CPFR与其他几种方式的联系和区别介绍一下。另外，据我所知，CPFR在国外的企业大多也都处在试验阶段，并未大规模的应用，您认为原因何在？如果在CPFR上进行学术方面的理论研究的话，您认为在哪几个点上深入比较好？
我看有些学者认为CPFR就是在整个供应链上即供应商/制造商之间、制造商/零售商之间实行VMI，所以CPFR就是VMI在供应链上的集成，所以他们的观点是CPFR和VMI实际上很像，这种观点对吗？也是我比较迷惑的地方。
刘老师高屋建瓴,讲出了VMI的实质.
我曾做为一家五金件专业分销公司的物流经理操作过VMI但没有老师这么好的总结和体会.其实VMI在国外一些向制造工厂客户供货的专业分销商或供应商来讲使用的很多,而且有的如我服务过的公司还与C-PART MANAGEMENT一起操作来吸引客户.
老师,我转载了你的这篇文章,谢谢.
请刘老师对CPFR也展开讲解一下.
我公司是一家EMS制造服务商,这几年一直想上VMI,但未果.主要原因是订单不稳定(客户forecast也不怎么准),有些责任条款不能与供应商及客户达成一致.所以我想VMI可能不适合像我们这样的EMS公司.
不知CPFR是否是一条能走通的路.
请问,既然供应商把产品放在客户的仓库, 为什么不叫客户管理库存呢?谢谢.
因为货物虽然在客户的仓库里,但是放多少货放什么货在那里是供应商自己决定的,客户的付款也不是POD按你送多少货来算的,而是POC按它从仓库取走多少货物算的.而且有的VMI操作时是需要供应商自己派人在客户仓库管理自己的供货的.当然更多的是有一个VMI HUB,由第三方---物流公司在管理.
在放多少货的问题上，不同公司操作可能不同。有些公司让供应商自己决定放货量，就如上面dennyatwol指出的（此类情况下采购方往往有服务协议，例如有货率不得低于98%），有些公司则自己决定放货量，更多的是双方协调。这也可能跟行业有关。第一种情况下，采购方需要向供应商提供最多的信息（这也是为什么VMI与CPFR挂上钩的原因）；第二种情况下信息共享则小得多。
谢谢各位老师的答复。受益非浅。
还想请教另一问题。我在学习ERP以及SCM以来，开始在乙方做培训，发现如果没有甲方经验，乙方的理论纯属理想主义。 现在转为做甲方，又发现完全是另一套东西，跟理论脱节。我觉得很难将理论与实际经验结合起来。好比我曾经接触到一些寄售的业务，我的职责是怎么把对帐的工作实施自动化。以前也读到过有关VMI的文章，可是如果不是在刘老师的文章中看到VMI就是寄售，我根本不会想到它们有什么联系。请问这是个人能力的问题吗？还是经验太少？知识面太窄？ 缺乏思考？请指教，谢谢。
看大家的回复，忍不住发些我总结的一些不同的应用模式，并且在ERP中实现：
VMI的应用场景可以分为以下几种：期间进行材料出库汇总确认消耗
3．1 应用场景一：酒业企业包装物采购先到货后结算业务的业务场景
酒业企业对应进行代管仓管理的物料主要是包装料品。
供应商送货到各包装车间仓库后，财务并不入账，只是代其保管理，货物的所有权尚未从供应商转移到酒业企业，各包装车间进行生产时，将货物领用出库使用，每月底将使用的各供应商的货物进行汇总，通知供应商根据使用数开具采购发票，最后进行结算，货物所有权从供应商转移到酒业企业。一般使用这种结算业务的供应商与酒业企业相比处于弱势地位。
各包装车间每月在月底出具库存报表时，需知道每种货物：结存（指已结算）、未结账（未结算）、实存（结存数+未结账数），见图：
品 名 单位 规 格 上月
结存 本月
收入（结算） 长（+）
短（-）
（盘盈或盘亏） 生产耗用
（领用） 销售支出 装瓶损耗 本月结存 未结账 实 存
ⅩⅩⅩ Ⅹ 500ml -306 52200 +47 51861 80 1000 1080
ⅩⅩⅩ Ⅹ 500ml -2116 20000 17869 15 15
ⅩⅩⅩ Ⅹ 500ml -456 2000 2000 -456 1620 1164
注：本月收入表示本月结算，长或短表示盘盈或亏
根据以上描述，可以理解为存货在仓库里有两种状态，一种为未结算，一种为已结算，如果存货使用了并需要结算，就将此存货就未结算状态转换为已结算状态。
3．2 应用场景二：某五金股份有限公司代管，暂估业务
从事各种款式的钳、扳手、木工工具、组套工具、园林工具、餐具刀、各种剪刀及锻压件的生产。
零库存管理存货的采购以及结算流程：
1、 采购部根据生产需求通知供应商送货。
2、 货物送到后由仓库做代管处理。
3、 生产车间根据生产需要进行领用。
4、 月末统计生产耗用量，通知供应商对生产耗用量进行开票。
5、 财务进行采购结算工作，对于已耗用未开票的存货数量进行暂估处理。对于未耗用的数量作为供应商暂存，财务不做任何处理。
3．3应用场景三：苏州汽车配件公司分供应商保管记账业务
独立开发和专业制造离合器系列产品，具有年产离合器总成五十万台能力。
3．4 应用场景四：宁波某个灯具有限公司：
业务特征：
6、 物料管理明细到供应商，一个供应商会提供多种物料，必须将每个供应商供货的物料分别记帐(数量、价格、金额、不良品数)
7、 按照供应商的供货比例进行料品领用。
8、 针对配件销售出库的时候，会涉及到供应商提供的料品出库。
供应商代管业务说明：
a) 供应商仓库的物料并非公司的资产，而是对应送货供应商的资产，只是根据管理要求供应商将物料存放在公司，由公司待为保管。
b) 一个物料由多个供应商供货，一个供应商会提供多种物料，必须将每个供应商供货的物料分别记帐(数量、价格、金额、不良品数)，消耗物料时也分别记入不同的供应商物料，这样才能根据发生的消耗情况和供应商进行结算。
c) 公司的消耗物料过程中发现的不良品，放入供应商不良品仓库，定期退回供应商，在开票通知单中也列明这些物料的退回情况，公司对此不负担任何费用。
d) 若一种物料公司不想再使用，可全数退回供应商仓库，公司不负担任何费用。
e) 公司根据物料的耗用情况定期向供应商提供一份物料耗用清单，列明物料代码、物料名称、型号规格、耗用(或退回)数量、单价、金额、耗用(或退回)日期等详细信息。单据名称为”公司开票通知单”，表示公司向该供应商认购的物料和数量金额，供应商据此单据开出发票，寄给公司采购部或财务部。
f) 公司收到供应商的发票后进行核对，如有误，退回供应商重开，如无误，财务部记供应商应付款，根据协商好的付款条件付款。
g) 供应商合格品仓库和供应商不良品仓库的提法属于逻辑概念，实际仓库可能均在一个供应商仓库。
我从自己的实际工作经验来发表意见,请多指教:
a) 供应商仓库的物料并非公司的资产，而是对应送货供应商的资产，只是根据管理要求供应商将物料存放在公司，由公司待为保管。
---一般来说,VMI供货模式下供应商放在客户处的物料是不由客户代为保管的,如果是由客户代为保管,那就失去了VMI操作的某些意义.这些物料多是由供应商自己或第三方如物流公司管理的.
b) 一个物料由多个供应商供货，一个供应商会提供多种物料，必须将每个供应商供货的物料分别记帐(数量、价格、金额、不良品数)，消耗物料时也分别记入不同的供应商物料，这样才能根据发生的消耗情况和供应商进行结算。
---一般来讲,使用VMI供货模式的物料一个物料不会有多个供应商供货.我们以前使用过类似SMART BIN的可周转容器加上
条形码系统来跟踪客户从VMI仓库提取物料的情况.
c) 公司的消耗物料过程中发现的不良品，放入供应商不良品仓库，定期退回供应商，在开票通知单中也列明这些物料的退回情况，公司对此不负担任何费用。
---使用VMI模式的物料质量问题应该事先就处理好,在我们的操作钟,客户对我们的物料是免检的,我们自己的检测是非常严格的.没有保证的物料不能放入VMI仓库.
d) 若一种物料公司不想再使用，可全数退回供应商仓库，公司不负担任何费用。
---我们的操作是一经领出不得退回,只能放在客户自己的仓库.
e) 公司根据物料的耗用情况定期向供应商提供一份物料耗用清单，列明物料代码、物料名称、型号规格、耗用(或退回)数量、单价、金额、耗用(或退回)日期等详细信息。单据名称为”公司开票通知单”，表示公司向该供应商认购的物料和数量金额，供应商据此单据开出发票，寄给公司采购部或财务部。
----这个工作如前所述是条形码系统跟踪定期汇总的,由我们供应商提供给客户供他们核对.
f) 公司收到供应商的发票后进行核对，如有误，退回供应商重开，如无误，财务部记供应商应付款，根据协商好的付款条件付款。
g) 供应商合格品仓库和供应商不良品仓库的提法属于逻辑概念，实际仓库可能均在一个供应商仓库。
---VMI绝对不只是一个供应商仓库,这里面有很多的INFO SHARE,作为供应商,我们利用客户的FORECAST和条码系统的消费记录来确定补货时间和数量,种类.更重要的是要导入我们自己的MRP来算VMI仓库的上游---在中国我们有个中央仓库,的备货,采购.VMI应该讲是将涉及到我们供料的在客户处的计划,采购,仓库,QC甚至部分SOURCING工作都甩给我们供应商了.
VMI并不复杂,但你如果简单的认为只是将供料放在客户那里然后用多少算多少只不过是个供应商仓库那就末免有点太过了.
dennyatwol :
你的实际操作非常专业，并具有一定良好的运行效率。
但实际很多民营企业在应用此种模式过程中，没有您提到的那么好的基础，包括质量的有效保证、VMI供应商的单一供应、领出不能退回、包括对应的3PL的代管模式运作，具备非常多的不合理，或者不规范的地方，但是就在这种问题百出、操作繁杂中，却获得了很好的运行效果。这是中国式运作情况下特有的，他不会有那么多非常严格、精确、决定的问题。
dennyatwol ：
刘宝红老师提出的方式，补货是主动补货和被动补货两种模式。
所以在中国内部存在另外一种VMI 和常规采购中间的一种模式，代管采购。
我提到的几个模型和全部是客户的原有运作模式。倒不是我自己抽象的。
受益匪浅
受益匪浅