没有十全十美的东西，供应商管理库存（VMI）也不例外。
对采购方而言，选对合作伙伴很大程度上决定VMI的成功与否。在VMI下，采购方实际上把物料管理职能分包给供应商。如果供应商因为管理水平、财务状况、员工素质等没法很好履约，采购方就面临着断料危险。在国外，有些VMI计划就因此而中止。采用VMI时间长了，采购方丧失物料管理资源、能力（例如原来的人员转移到别的部门去了）。一旦中止VMI，重新配置人员，资金预算可能是个问题。
VMI下，采购方对参与供应商的依赖度更高，因为VMI一般会整合供应商群，只选择综合条件最好的一个或几个。那么，一旦VMI供应商出现绩效问题，启动后备供应商可能较慢，采购方的风险增加，尤其是在独家供货的情况下（因为独家供货可能是有些供应商参与VMI的条件）。
成本方面，天下没有免费的午餐。VMI供应商在做更多的事，承担更高的风险，自然要求得到回报，要么是合同中载明付相应款项，要么是提高单位售价。强势采购方可能对两者都不认可，那供应商就只有在日后新产品价格上做文章，或者通过增加销售额来扯平。值得注意的是，合作时间长了，采购方对供应商的价格敏感度会降低（要不怎么说熟客的生意好做），尤其是长期与为数不多的几个供应商做生意，采购方对市场价格并不一定了解，这些都在客观上对供应商有利。"无利不起早"，供应商应该得到他们的一份。但是，承担计算过的风险，知道这些与否，却在一定程度上反映了采购方的水平。
再就是商业机密。VMI供应商与采购方密切合作，对采购方的生产计划、销售计划等了解较多。这些供应商也往往与采购方的竞争对手做生意。一旦商业机密泄露给竞争对手，可能对采购方带来损失。合同、保密协议等作用有限，没法杜绝这些。关键是互信。只有在互信基础上，信息通道才能流畅，VMI的优势才能体现。采购方要营造双赢关系，让供应商成为VMI的受益者，一损俱损，这样减少供应商泄密的动机。再就是对供应商各阶层人员的培训，让他们认识到哪些信息是商业机密。不要假定是所有的人认识都一样，尤其是基层人员。
读者中有熟悉VMI问题的人，请发言。
互相参股也许是一个较好的方式，特别是对于一些垄断性高的供应商。
很认同楼上zhou的观点，培养参股方式的合作伙伴，把供应商当成自己的独立核算的一个部门，信任关系不要担心，成本可以透明，目的是降低系统成本。
此外，如果从事终端市场变化大的产品，自己的预测能力又不足的，要做VMI建议选择非常通用的、价值贵重的部品，这样供应商可以根据VMI的库存和客户提供的F/C来动态调整自己的生产计划。
当然，根据刘老师列出的这么多困难，所以不能用VIM就不要勉强了，现在专业的公司开始成长，像怡亚通这样的，付出一定的成本，减少自己和供应商的库存，又能提供资金支持，但前提是自己的执行能力要强，遵守游戏规则，否则只能害人又害已，用什么方式都不好使。
像富士康（台湾鸿海集团）在大陆的工厂曾在03年之前就尝试过推行VMI，有成功也有失败。从经验来看，推行VMI不仅仅是双方信息系统S2S的完美链接，更重要的是双方对于库存（成本）、风险、费用的清晰定义，如果没有对此类问题的清晰定义，双方将无法建立所谓足够的信任，没有了信任，VMI成功就无从谈起了。
之前拜读过刘老师的《魔鬼藏在细节中》以及《战略是廉价的》的2篇文章，其也描述细节及执行的重要性。
借鉴与刘老师的经验，建立信任还需要双方战略高层的合作互信。
我以前做一家美国公司在菲律宾工厂的钣金供应商，也是被要求作VMI,所以我司到菲律宾租了一个仓库。请个人管理这个仓库。但是问题还是会出现。因为远在菲律宾，我们没办法时时监控，我们这种公司也没资金，购买比较好的ERP系统。到最后和厂家对账都对不起来。想起来很简单：根据报关资料，我就可以知道进货多少，又根据客户的进货纪录（他们用ORAcle)就可以知道出货。但是由于有退货的产生，几个月后就是对不清楚帐了。呵呵，真难！老师不知道有没有什么好建议？
VMI 对供应商的要求很高, 但是如果做得好,对供应商和采购方都会有好处. 供应商了解了采购方的生产计划、销售计划后对自己生产做出合理安排, 不至于对客户真实需求不了解而且因为信息流的滞后而导致库存积压.
请问老师是否有标准的操作流程? VMI 和CONSIGNMENT 有何区别?
JENNY
标准流程本身很难定。我不熟悉有没有所谓的标准流程。
Consignment指产品放在客户处，及客户的库房、销售点、生产线等。
刘老师你好，我想请教一下VMI模式下的授权（authority）操作. 所有的相关介绍都说明的货权转移的问题，但是对于授权却很少提及。我具体的问题提示：
如果在FCA by sea条件下签订了 4+2 (weeks)的授权条款。另外海上的运输时间是6周。那么我四周的授权是从VMI 仓库 还是从FCA 发货点向后推四周。
非常感谢！
抱歉，我不熟悉。请熟悉的朋友回答。
To Rick, VMI并不是完全由供应商，或者利用3PL进行管理，采购方也应该参与其中。我现在的公司有专门的VMI系统与3PL系统对接，但是，系统是不能完全相信的， 一定要有人加入其中进行实时的监控，协调。每日进行系统对帐才能解决帐务不清的问题，否则到了清算的时候将会很头痛。
To nora xiao，可不可以运用DDU条款到指定仓库呢? 等到采购方实际需要物料的时候，才进行物权转移。 当物料仍在VMI Hub存放的时候，物权是属于供应商的， 仓储费用也是供应商支付。
我们公司推行VMI也已有年数了，起先是只在国内供应商中推广，后来，逐渐推广到海外供应商，正如刘老师所说，如果供应商没有真正的管理水平，采购方就会受损的。我们刚开始时，供应商经常无法维持库存水平，一旦我们的生产量有变化，就需要空运。
为此，我们狠下了一番功夫，从给供应商配训，到制定游戏规则，到后来我们只需定期与供应商review，就可让VMI正常运作了。
目前，供应商不仅学会VMI而且在我们的要求下，对应他们的下级供应商也开始实施VMI了。。
但是，本人一贯认为，VMI并没解决根本问题，只是将压力向上游传递而已。。。。
楼上YueLing 提到了供应商要求上游供应商也实行VMI,个人认为是一个好的现象，整个供应链会更多分享信息，减少信息失真，减少牛鞭带来的影响. 敌人越强大更有利自己的发展，适当的压力给到供应商，对于整个供应链利大于弊，个人认为VMI的理念应该得到大力推广.
To Nora Xiao:
Incoterms 在VMI条件下不能定义Title/ownership transfer point,VMI定义就明确告诉我们由供应商管理库存，所以物权是在客户从VMI Hub pull货或是pull到Production line 时才转移.