翻看七八年前整理的资料，发现美国伊顿公司推行逆向竞标的案例。该公司是生产型企业，总部在俄亥俄州的克里夫兰（这个城市是美国的传统制造业重镇，现在似乎更以小皇帝詹姆斯所在的骑士队出名）。共公司2008年销售额154亿美金，全球员工75000人左右。2002年前后的采购分两层：总部和分厂。很多生产用料由分厂自行采购。逆向竞标需要整合需求，意味着权力的重新分配（由分厂向总部转移）。逆向竞标的阻力来自内部，听上去有点怪，想想也就不足为奇了。
分厂采购不愿执行逆向竞标，有几方面的原因。
其一，像伊顿这样的大公司，长期分散采购，只要整合采购额，总会拿到更好的价格。采用极端压价的逆向竞标，就更不用说了。作为采购经理，如果你的产品一经逆向竞标，价格下来20%、30%，你怎么想？这部分意味着否定你以前的工作：如果你干得很称职的话，水分能有这么多？同事会怎么看待你？上司呢？上司理解则罢，不理解，你恐怕得卷着铺盖另谋高就了。联想到英国工业革命时期，工人不愿意采用新设备，甚至恶意破坏新机器。两种情况不完全一样，但有很多相似。伊顿公司的对策也很简单：重视逆向竞标的量，淡化成本节支。例如就指标而言，他们的目标不是每年节省百分之多少的钱，而是让百分之多少的采购额通过逆向竞标。
其二，逆向竞标盯着钱，没错。但是，供应商，尤其是老供应商的价值，没法单从价格体现。举个例子。公司的采购人员走马灯似地换，很多知识、经验没法积累下来，结果那些老供应商就如老家臣，培训一代又一代的新主人，确保东家的生产不断料、质量也稳定。这些好处公司总部体会不到，基层能，因为他们整天跟供应商打交道。其实价格就如股价，它是很多因素的综合，你可以理解，但没法严格地分解、归因到具体因素。市场透明，公平竞争下的价格，其实都有一定的合理性。那些老供应商能够成为几十年的老臣，自然有其优秀之处。现在公司总部来了些年轻人，恐怕一辈子都没摸过一个零件，却要拿你的零件供应商开刀，说是有一种叫逆向竞标的魔法，能动辄降价百分之几十。你放心吗？
其三是权力转移。凡是集中采购，都得面对权力的重新分配。供应商归分厂管，分厂说了算，供应商对分厂的指令也是言听计从。现在归总部了，总部最关心的往往是价格，供应商的精力就集中在价格上，对分厂的服务要求也就没那么重视了。这是实实在在的问题。分厂不愿放弃权利，自然就不配合，很多集中采购项目就这样不了了之。感兴趣可以阅读"集中采购：解决了谁的问题？"这也是为什么集中采购一定要得到高层支持。就如伊顿公司，截至2002年我们做这项研究时，公司试图整合推行标准化，整合采购额，都几年了，没什么结果。于是成立公司层面的管理组织，加大推行力度。七八年过去了，效果如何，没机会跟进。如果凑巧有朋友熟悉这一情况的话，请告知。
说了这些，并不是反对逆向竞标。用得好，逆向竞标可以节支，并大幅缩短谈判时间。制药巨头葛兰素史克(GlaxoSmithKline)做过对比，传统的谈判手段可节支7%以上（从-25%到32%），样本是150个谈判案例；逆向竞标可节支18%以上（从-18%到70%，基于172个案例）。谈判时间也缩短50%。逆向竞标还可促使采购方明确规范、要求。但是，任何工具都有其适用范围。不能因为你手头的工具是把锤子，你就把所有的东西都当钉子。过犹不及。对一种工具、一种方法过于狂热，其实往往比对它过于冷漠更有害。
昨天留言，显示错误。
测试下先。
Bob的博客改版了，又有新的进步。
读BOb文章最大的收获就是一直站在一个务实的角度来看待一些供应链方面的安全及理论，而不是一味的从理论出发，单纯地介绍一些前沿的供应链理论。个人感觉毕竟供应链管理是一个操作性很强的事情，任何理论、工具的运用都应该用来解决公司实际上存在的问题，而这些问题是因公司而已的，不同的公司有不同的问题，而不同问题的解决需要不同的理论和方法以及他们的综合利用而非用一种所谓的“放之四海而皆准”的方法。正如Bob说的“不能因为你手头的工具是把锤子，你就把所有的东西都当钉子。”否则的话除了把公司当成实验的平台和牺牲自己的工作外，好像没有更多的结果了。
是啊.对一种工具、一种方法过于狂热，其实往往比对它过于冷漠更有害。这句话说到实处了.供应链管理不仅仅是工具和模式的研究与管理及其应用,它明明还涉及到企业文化,行业特点甚至内外部利益方的博弈.在这个行业,在这个公司适宜的模式,到了那个行业,那个公司,它就是发挥不了理想中的作用.就象JIT,有几家公司做得象丰田那么好?所以,供应链管理都是找准适合自己企业的模式.除非你要推倒一切重新来过,那也得最高管理层或股东同意并支持你这种"短期"不会见效反而增加不少麻烦甚至成本浪费的做法!
刘老师，您好！
我目前在国内一家大型私营企业从事供应链管理工作，公司业务主要是手机零配件的代工。现工作中也碰到了类似的困扰，看完您的分析后，我能体会到逆向竞标的阻力，实际工作中我也感觉到了，但我却不知如何去说服我的总经理，告诉他这个工具不宜使用太频繁。自从2个月前与董事长开会后，高层感觉到了这种工具能给企业带来20－30％的降价，开始向各采购经理施压，甚至将通过此项工具的采购金额比例作为对各事业部的考核指标。当然面对此问题的爆发，各采购经理也会出于本能的抵制，就如您所说的阻力，然而产生了是如何界定的问题，即哪些可以采用此工具，哪些不能，公司一般按照采购金额、供应商数量、需求是否紧急、是否客户指定、是否关键物料等情况来判断，由此可见公司对此工具的重视程度。可预见到，这样大范围的应用，将来培养的一群牛气十足的供应商，因为他们完全是靠“实力”赢得的市场，真担心这将是滋生恶性竞争的温床。
但高层领导很希望能得到控制，就担心多余的利润让供应商骗去了，除了考核，不知是否有更好的方法或者更好的考核指标来满足双发的需求，这场博弈任何一方失败，对公司都是不利的。希望能得到老师的指点，非常感谢！
逆向竞标的背后其实是双重不信任：采购方不信任供应商的价格已经最好，管理层不信任执行层已经得到最好的价格。这种不信任根深蒂固。没办法，就制造一个异常透明的小市场：逆向竞标。大家都在一个平台上，让价格说了算。
存在的就有一定的合理性。如果被竞标对象的规范非常清楚，供应商数量相对多，采购量也可观，市场成熟，逆向竞标也非不可。问题往往是规范不清，或者采购方没法有效界定采购项，坑了供应商，也害了采购方，以后又得重新谈判。有个大公司说如果在逆向竞标中得到20%的降价，后续谈判就成了15%，等到实际拿到手就成了10%（因为额外还有增加成本，例如物流、仓储、更换供应商成本等）。
例如制药巨头葛兰素史克(GlaxoSmithKline)当年采用逆向竞标时，要求竞标对象满足三个条件：（1）竞标对象有没有谈判余地？（2）有没有三个或以上供应商愿意参加？（3）技术规范和客户要求是否可以清楚地列出来？
关键是不能一刀切。不是所有的采购项都适合逆向竞标，也不是所有的供应商都可以放到逆向竞标中让其重新证明自己。战略供应商应该区别对待。公司的灾难往往就是想用对待一般供应商的方法对待战略供应商。要知道，战略供应商和战略采购项不是逆向竞标这把锤子能敲的钉子。那也是为什么要采购专业人士来区别管理了。
逆向竞标对于非战略型物料较为有用，但需配合其他KPI综合评定为宜，毕竟价格只是其中之要素罢了，羊毛出在羊身上，供应商被逼无奈，会在服务、质量、交付等各方面减少投入，以期达到自身的breakeven，实际最终吃亏的还是采购方。
呵呵，看到了伊顿公司，就仿佛看到了我们公司。现在也需要每年进行Reverse Auction，并且比例需要持续提高，好处是Reverse Auction 大多是由分厂自己进行。但对于我们这个多品种小批量行业，有非常大的困难。
确实如此。有种共性是逆向竞标后，中标的供应商就开始斤斤计较，这也得采购方出钱，那也得采购方出钱。利润少了，也无可厚非。作为采购方，要有心理准备。
刘老师:我一直阅读你的博客,受益很多.我从事采购工作已近8年.对你所谈伊顿公司近期情况,我了解到仍无进一步的改善.07年伊顿又并购一家台资公司,目前采购部分仍在合并中.
刘老师：你好！
你看这样是否可行
首先总公司集中供应商竞标谈价，建立各个供应商的价格库，然后根据总体情况确定一个集中采购供应商，但是该公司某些价格高的必须降下来（如果不能降到其他供应商的最低价格，那么就尽量向这个供应商靠拢），然后以这个供应商的价格为依据，发给各个分公司高层或者价格监督部门。
各个分公司依然独立采购，但是价格依据集中采购谈判价格，由监督部门监督，实施压力。
由于很少上网，如有建议请发MAIL：haiou37@126.com
看到这文， 我想到另一个当下正在困扰我的，也是用同一标准处理是所有问题的问题。
我们公司目标有两种供应商， 一种是CM--我们设计，工厂生产，另一种就是 ACQUISITION--我们采购整机， 其余都不参与。
两种供应商， 报价方式自然不一样， 前者会提供BOM， 有清析的物料价格， MVA 比率等；后者则只给你一个包含一切的总价， 没有任何BREAKDOWN--这是项目之初谈判时双方同意的。
但是每次做供应商价格分析， BOSS 总要求提供所有供应商的价格BREAKDOWN, 分析其合理性，ACQUISITION 的也一样，这总使我觉得很为难。
我所在的公司大概是Eaton的一半大，但是也有很多divisions，并且新上任的CPO一直在催促作corp wide的招标。
从自身的感受说说Bob说的那几点..
1,比较赞同你说的，我们也是重视通过招标的APV，而不是具体的saving % or #。这个很好理解，毕竟这种bid只不过是工具，而不是目的；所以既然是工具，那么设定使用某个工具一定要达到％的效果就不合理了。最多也就是觉得这个一个好的工具，那么大家要多用，从而规定使用“次数”。
2，由于我所在的行业是传统行业，并非Hi-Tech/IT/Bio等等，所以并不怎么存在说换了某一个供货商就活不下去了。其实除了把一些部件做LCC之外，国内招标都是在consolidate supplier base，并非想要选择新的supplier。往往incumbent会赢，也正是因为他们熟悉业务。由于行业比较传统，就算换了全新得suppliers，只要eng'g, qa通过检测，isir没问题，fai没问题，基本上很少会有质量问题，最多就是管理方面的问题。也正是因为传统行业，没有什么太高的门槛，所以我们的分职更多是按照commodity来划分的。
3，权力转移。我觉得这个跟culture很有关系。我并没看到美国人对这个很反感，反到如果总公司有能力作，那你们就去管，我在这里帮助一下，工资照拿，事情也轻松。估计国内就是两码事情了。
其实Corporate Purchasing与Plant purchasing之间永远存在矛盾，就像我现在的公司，它的采购体系已经相当的成熟了，在中国已经100年了，而且德国的Top Management支持中央采购，但有时我们在中国的工厂可以拿到比总部谈的合同价还要低很多，我们还是要Challenge德国的。
看大家都在踊跃的讨论eAuction，我也来分享一下我对eAuction的一点感受。
(背景:我来自一家咨询公司，2年前，使用Emptoris为一家HT公司conduct过一场eAuction，总体来说结果不错)
首先，和大家分享的是“什么产品可以做反向竞标？”我个人觉得，可以进行反向竞标的是一些比较成熟的/标准化生产的/量大值低的产品。
其次，我个人觉得eAuction里面有2个最为重要的部分，也是最有意思的地方。第一个是eAuction Strategy;第二个是竞标后的Allocation Strategy.
1.eAuction Strategy,是比较重要的，比如开始是否设起始价，是否是同样的起始价，供应商能看到的信息多少，每次降价降%还是降$，最小降幅是多少，如果这个策略设计好的话，在最后的关头，可以降到供应商的bottleneck，也就是供应商的价格底线。从而，获得更多的potential saving.为什么说是potential saving，因为实际能拿到的saving与后面的allocation strategy是息息相关的。
2.Allocation Strategy是如何实现eAuction预期的关键，也是决定最终能实现多少saving的基础。在Allocation过程中，要充分考虑Incumbent 供应商的心理情绪变化，以及充分调动新供应商的积极性。以保证整个scm以及生产稳定运转的前提下，找到合理的/一定时期内的allocation 平衡点。并在适当情况下，动态调整allocation的份额，不断的刺激和利用eAuction的结果。
以上是我从客户的角度的一点点体会，欢迎大家各抒己见。
KEY+Ellie倆位前輩的問題正是我目前的問題,解決的最好方式就是了解各廠商的平衡利潤點,做到雙贏。
我是EATON电气竞争对手之一，就我了解的情况而言，伊顿的物料价格偏高。如果有兴趣，你可以联系我 hify52@yahoo.com.cn