商品管理（Commodity Management）就是把有一定共性的采购对象统一管理，以取得更好的规模优势和议价能力。例如把各事业部的钣金集中管理，协调各事业部的采购策略，在公司层面选择最佳供应商、备选供应商，以全公司的量来与供应商协商合作。
商品管理的好处自不待言，但要意识到它跨部门、跨产品线和事业部的特点。在组织复杂、产品复杂的公司，采购们自己关起门来制定的商品战略注定会命运多戕。
举个例子。采购经理出于量产产能考量，选定的优选供应商都为大公司。设计部门出于新产品开发的工期要求太紧，喜欢找小公司，因为小公司"船小好掉头"，交期灵活，速度快。当然采购可以在量产时把业务转入量产供应商，但这就陷入一轮又一轮的淘汰供应商（采购主导）和寻找新供应商（设计主导）的怪圈，成本高昂不说，有些产品由于工艺流程等限制，不得不继续用设计选定的供应商，于是供应商数量就开始膨胀，采购部门的管理成本和复杂度提升（细节可见"供应商整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策"）。
所以，设计部门是商品战略的一个关键部门。生产、研发、市场等也是。商品战略一定要考虑各他们的实际需求，得到他们的一致认可。在北美，采购做得好的公司很多采用多功能组的方式来管理商品，例如采购经理、设计工程师、生产经理三人组成一个团队，负责制定和执行电机的商品策略。这个组就是商品组（Commodity Team）（有些公司叫"供应商行动小组（Supplier Action Team; SAT），参见专文"供应管理小组"）。这样的小组往往由采购负责牵头，但不一定非得采购来领导。只要责任与角色定义清楚，任何一个部门的人都可以来领导。例如笔者参与的一个商品组里，负责人就是一位资深的设计人员。他非常理解产品的技术要求、生产工艺和供应商分布，是商品组的最佳领导。这也要求在他的绩效目标中写明商品组的目标和KPI，以保证他从多部门的角度来领导商品组。这前提是设计部门的高层得认可这种做法（因为不通过设计高层，我们没法把相应KPI加入工程师的年度目标）。
不管采购对象简单与否、制定过程如何复杂，商品战略的主要问题就那么几个：跟哪些供应商做生意？每个供应商的配额是多少？新产品开发时，找哪些供应商？合格供应商清单和供应商准入制度是商品战略的核心输出物之一。而供应商的准入离开了内部部门的合作，就成了一张废纸。要让内部部门合作，方法之一就是让他们参与决策。这样，大家一致确定的供应商清单和供应商准入制度就更具公信力，执行就更容易。作为供应商的管理部门，采购要有系统的方法来确保这些制度被共同遵守。笔者管理供应商的时候，会定期审查新产品的订单，看都授予给那些供应商了。例如有一个非优选供应商通过与某采购员的个人关系，拿到很多新产品订单；有些工程师喜欢用自己熟悉的小供应商。通过了解原因，这个采购员最后走人（当然还有别的原因）。工程师则是通过让其认识到合格清单上的供应商同样能满足其价格、交期要求，从而没有必要继续用别的供应商。对于生产型企业，一定要把住设计这一关，否则商品战略八成要失败。
多部门协同制定的供应商战略能经得住实践和挑战的检验。一个公司，不同部门的目标多有不同。只有大家都认可相同的战略，理解这一战略可能带来的负面效应，承担"计算过的风险"，这样等真的挑战来临的时候，受影响的部门不至于抵制战略的执行。举个例子。采购自己制定了商品战略，决定淘汰供应商A，转到供应商B。这一淘汰过程执行顺利则罢，如果出现断料停机，生产部门八成要过激反应，告状升级，采购从此无宁日。但是，如果生产部门也是这一决策的制定者之一，他们的反应自然会不同。人们都能理解战略的长期利益。不过为实现长期利益，必定意味着一些短期的牺牲。多部门制定、协调也可以让大家对潜在的问题心里有底，并及早思考对策。群策群力，自然比一帮采购的闭门造车有效。
这也能够理解为什么有些公司如IBM有专门的商品委员会（Commodity Council）了。这种操作方式看上去慢，往往一年半载都做不出一点决策来。但一旦做出，执行就容易得多。其实在大公司里，慢就是快。稳扎稳打的慢往往比急于求成的快更有成效。就拿商品战略来说，采购闭门造车出来，快是快，不过一年半载过好面临的还是老问题，因为别的部门不配合，战略没法推行。采购的悲剧就是急于求成，拿出一个又一个的战略，但因缺乏内外的认可，一个接一个地失败，结果只能是进三步，退两步，陷入自己制造的泥淖不能自拔。
首先，非常感谢刘老师的文章和刘老师分享的经验，谢谢！
我也是在国内一家知名的通信终端设备公司从事供应商开发管理工作，现在最困惑的是我们的供应商绩效考核结果的运用问题，在包括订单比例的调整、供应商的淘汰替换等等，希望在这方面得到刘老师的指点。谢谢！
Hi, Bob,
目前，我们公司就出现这种现象，开起会来，大家都认为是SOURCING的问题，平时也说我们这个部门是全公司最重要的部门，可是一个项目来了，执行就变了，到处一片抱怨，最后就是大家一起再开会定流程。没有什么进展，就只有看SAVING。
刘老师，您好，学生刚刚毕业，进入一家乳制品企业从事供应链管理方面的业务，前段时间在对事业部进行调研时发现一个问题，一直很困惑。正常情况下，企业的供应链运作都是围绕销售计划和分仓要货计划进行展开，然而我们单位的情况却是整个运营过程围绕着奶源走，奶源充足时全部收来，因为不收会影响奶农积极性，奶源紧张时就收不上奶，从而导致生产的产品堆在分仓仓库占压库存；而奶源不足时，又会导致前端缺货严重，失去很多市场机会。因此，生产计划都是跟着奶源走，而不是跟着销售或分仓计划走，公司整体运营效率较低，利润比竞品少很多。
请问，在不调整奶源建设的情况下，还有什么别的解决办法，谢谢！
这也是。大家大都知道问题在哪里，但很少有人认为自己或自己部门也是问题的一部分。所以在解决问题中一旦受到限制或影响，就会抱怨、抵制，甚至阳奉阴违。最后就只有看实实在在的，那就是成本节支。商品战略不会彻底解决这问题，但如果是多部门共同制定、认可的话，至少对这些部门有约束力，减少他们的抵制。
商品战略就如联合国公约。公约制定了，并不能保证在每个地方都能得到执行，但如果是一个国家制定的“公约”而强加在别的国家头上，这“公约”注定没法执行。
thanks for your reply , I learn a lot from your blog .
Hi,Bob
我是Eric，之前一直在看您的文章已经有一段时间了，我现在在一家美国企业做sourcing，我们公司的sourcing是分plant sourcing和commodity manager两类的，我就发现我们公司一些commdity的supply manager根本不了解各个工厂的实际产品，对于他们的commodity只是拍脑门的定一个策略，有时候都没有与工厂sourcing达成一致，更不要说其他相关部门，这给工厂实际的supplier base的管理带来不方便。
我想问一下您，对于plant sourcing以及regional的commodity manager之间，应该如何去进行分工，现在我们对这一块比较模糊。
协调生产部门、技术部门共同参与供应商选择，有时会遇到这样的情况：技术部主管（其本人也是公司高层经理）因为与公司高层有矛盾，当请他表述自己的观点时往往是想尽办法推脱。老板碍于他是产品开发的领头人，也奈何不了他。
一些技术问题就被搁在一边无人领头解决，作为采购也具备一些技术知识，但是也很担心一旦出错造成损失，老板又会大发脾气。造成不良影响，怎么办？
我记得以前在公司曾经参加过一个产品中国化的会议。
这产品原先是在美国生产的，基于知识产权的考虑，客人只给了一个原型和要求的参数，至于要怎么做出来，由我们自己来解决。
于是老板就搞了个小组，参与方有 1）研发部 2）采购部 3）客服部 研发部的经理任组装，老板监督全过程，适当的时候提出技术直到。老板毕业于MIT，做过大公司的生产部门的经理。对产品开发业非常熟悉。
研发部主导新产品的开发，采购部提供工厂资源，客户部定期向客人报告进度及寄样品等。每周会开一次小组会议，检查进度。
研发部跟美国建立了共享文件夹。做成样机之后寄美国，并把工艺以及测试的参数放在文件夹里。如果有哪些参数做不到的，客人给出大概的方向。经过反复的确认和测试之后，直到合格为止。
客人不给出全部的技术参数一方面是基于自身知识产权的考虑，另一方面也是在考验我们的研发能力，以及在该产品上是否有创新。
到后来确认后，由于各道工序已经分解，客人也已经确认提交的样机。剩余的事情就交给客服部和采购部门。研发部到大货生产阶段就退出来，该产品也就成为我们的常规产品。
把这个故事提出来供大家参考。
白员公司的案例之所以成功，很重要的在于主抓的老板，有绝对权力，有能力，又具备魄力和做成的决心。但这个条件在很多情况下并不都具备。
刘石，您好，这方面或许我们可以交流一下，我在ZTE从事供应商管理，对供应商绩效的运用有一定心得，我的Q是5654526