根据Ariba公司的调查，全球48％的大公司已经建立了国际采购处（以下简称IPO）。在一些传统的成本压力较大的行业，例如汽车、消费品及电子行业，该比例尤其高。早些年，许多IPO的成立只是为了处理订单交易之类的战术性采购活动。随着低成本地区作为供应基地的不断成熟，越来越多的IPO开始承担战略性任务，如供应商的选择、审核及绩效管理。这就要求IPO人员具有更高的专业能力。IPO招聘员工的好坏，直接关系IPO的成败存亡。
那么企业在为其IPO招聘人员时应该注意什么呢？
首先，找一位变革先锋做IPO的一把手。一位高级执行官曾说，他的IPO除了一大堆报表以外没有提供任何价值。而只有变革者才能把报表变成实际产出。许多公司建立IPO的目的就是要把供应基地转移到低成本地区，这无论从什么角度来看都是一个巨大的变化。你要如何说服工程部门，让他们通过他们从来没有听说过的供应商的资质审核？你要如何使生产部门确信他们的生产线不会被一条超过5000英里的供应链所影响？你要如何从财务和税务部门取得足够的资源以建立正确的跨国交易流程？这就要求你在建立IPO时寻找的一把手必须是一位变革者。
但请同时注意，这位变革者大多时候在与总部不同的国家和时区工作，这使得总部对变革的管理更具挑战性。他/她必须对他/她的使命充满激情，并能够在整个组织推动良性变革。但经常性地，他/她会在数月的报告后变得沮丧：他们拿到了极好的价格，低成本地区的供应商在各个方面的能力都很强，但最后，还是没有业务。他们该怎样克服障碍，保持团队及供应商的士气呢？这正需要IPO人员具备通常所缺少的领导力特质。
其次，建立一个稳定的团队以支持IPO的业务使命。早些年IPO大多只承担订单管理之类的战术层面的事务。但随着供应基地向低成本地区转移，IPO已经开始承担起更多原先由总部负责的战略性业务。比如，IBM基本上已将其采购总部搬至中国，他们的首席采购官（CPO）John Paterson已常驻中国；事实上戴尔也如此，他们在新加坡有个大规模的IPO － 问问他们的CPO Kevin Brown吧，他每年要在新加坡待多久。光是采购和商务人员的IPO时代已经一去不复返了，为了范围更大的供应管理，你需要一个多种职能平衡的团队。
以下便是一个IPO需要的典型的专业能力：商品管理、采购、工程、物流和物料管理。如果业务并不充足，无需5个人来负责这5块业务范围，但只有1个人的独角戏却是远远不够的。资源不够的IPO无异于广阔太平洋上的一个孤岛，终会无法履行他们的战略使命。
另外，给当地团队具竞争力的薪酬。建立IPO的第一动力是降低成本，然而，可别指望在IPO人员的劳动成本上节省太多。许多公司发现，他们在低成本地区雇佣一位采购经理或供应商认证工程师的成本甚至比在本国招聘的更高。为何如此？其实就因为这样能讲"三语"的人才太稀少了。"三语"即英语、当地语言及职业语言，这样的人才在低成本属于稀缺资源。除非像IBM这样的巨头，能靠品牌认同感吸引人才，否则早日准备付出极具竞争力的薪酬吧。
拿中国来举例吧。一位大机构的高级副总裁曾说，在中国以1万8千美元的年薪招募一位销售经理已经再也不可能了。对供应管理从业者来说也是如此。中国的人员薪酬正以近两位数的增长率快速攀升。高人员流动率已经成为每个在中国的跨国企业的挑战。随着经济的蓬勃发展，许多中国公司正极力拓展全球业务，对双语人才的竞争非常激烈。为了富有经验的双语人才，跨国企业已不再只是与跨国企业竞争，而且也是与本土的大公司进行竞争。他们不仅要拿出有竞争力的薪酬，更需要向IPO人员展现他们所能提供的职业前景，否则他们就只能成为竞争对手的培训营了。
说了这么多，你如何确定在招聘IPO人员时在做正确的事呢？许多公司在他们的人事部没有本地招聘能力的情况下经常雇佣猎头公司，这样似乎很有效。他们可以从IPO一把手的职位开始，围绕他建立团队。有经验的IPO领袖知道他需要什么样的人员，在他到位后，公司就不再那么依赖猎头伙伴了。
译者简介
王心宇，毕业与墨尔本理工学院和上海外贸学院，专修物流与运输管理。他在阿尔卡特-朗讯、Invista等公司从事采购、物流并参与多个项目，同时在读人民大学的研究生。工作、学习之余，他是译言的志愿翻译人员。更多翻译文章参见他在译言上的个人空间。他的联系方式为dylon19#gmail.com（用@取代#）。
头一次听说IPO这个概念，看来中国的产业进步非常迅速，如果不再努力成为三语人才的话估计很快就被干掉了。
关注刘老师的专栏已有3年左右，从中学习了不少，深表感谢
真巧，上周刚从公司位于新加坡的IPO回来，集团正在做变革管理，所有BU或site的供应链负责人都参加了这个关于变革的workshop，感触挺多。
领导力或者说是协调能力对IPO的人员至关重要，他们往往被夹在总部和各BU之间，甚至被夹在供应商和采购经理之间，在推行总部的战略上阻力重重，在供应商面前无法真正承诺。
强势有时能解决一些问题，但与强势相比，良好的沟通协调能力以及具有专业素养的IPO人员才能真正成为总部与各BU的桥梁。
我们公司把IPO称作了GPT（global purchase team），我是这个小组中国区的成员之一，采购的产品直接发往美国工厂。刘老师对这个组织的困境描述得很贴切，很多项目在经过数月，甚至一年多的沟通后，仍然没有业务。
首先是产品质量的认可，没有技术工程师在中国，而近年来中国的各种质量问题越来越多，国外的工程师很难产生信心。曾经有一个项目，产品已经通过各种测试确认合格后，在最后一个阶段，美国工程师决定由于该产品价格不贵，即使能节约30-40%的成本，但对成品的总价格影响却有限，没有必要为了这一价格来对产品质量引起他们的忧虑。
当然，这也可能和采购与供应商的关系有关。美国本地供应商或许更能和工厂的工程师，采购管理者之间维持良好的关系；而在双方由于语言、地理没有直接沟通的前提下，如何加强中国供应商与美国工厂间的关系，则是我们很难攻克的难题。
今年来，行业内经济情况急速好转，订单成倍增加，大大超出去年预测，原材料备料不及时，产能跟不上，导致中国的供应商交货不及时，因此而产生的高额海运、空运费用，以及对美国生产线的影响都会造成美国采购的隐忧。在订单量减缓后，或许对中国的GPT业务也会有新的指向。
IPO这样一个组织，如何去平衡各成员间的关系，沟通极为重要！
英文一直不好,看来要被淘汰了
我现在就在IPO，与Sandy的感受类似。IPO有很多形式，我想中国最多的还是以采购中心的形式存在，IPO的总经理安排一个老外，底下按照commodity安排几个经理，大一点的IPO，每个经理下面还带一两个人。有些公司的IPO会involve国外的采购，但是大多数以项目的形式，一个项目结束了，老外就干自己的活去了。IPO的很多项目要靠从上到下去推动才有效果，有点寄人篱下，求人办事的感觉。
现在中国的IPO很困难，就像中国的国际地位一样，其他国家都在以敌视的态度看着你。发达国家的担心打破现有的供应链会过分依赖中国（LCC或BCC，有歧视倾向），中国能买到零件，中国就能生产成品，中国的成本低，质量可接受，本国的工厂早晚会关掉。发展中国家更是不愿到中国买，本国的供应商还吃不饱呢。我一次去欧洲出差，目的是欧洲工厂想把一部分在厂内加工的东西外采。我去的第一天，当地的采购经理就跟我说，千万别提这个事，别人问就说是开采购会议，开发后备供应商的，因为如果让一线工人知道公司这个意图，第二天就可能罢工。我在工厂里都躲着人走，可怕，可悲啊！
IPO要想搞好的关键还是要从上而下的推动，不然就会碰到上面提到的问题：1、老外担心会对本国的经济有影响；2、以质量不可靠为借口，要求反复再反复的测试，搞得国内企业自己都没信心再合作下去；3、以供应链太长有可能缺货等为借口；4、借口Spend不大，节约再多也不影响大局。
我也是IPO中国团队的一员，我的老板跟我说你的角色是采购和销售双重角色，面对供应商时你是采购，面对总部的其他工厂时，你就是销售，如何能够从海外拿项目回来是同样重要的一件事。不过我们并不是单打独斗，我们在中国有SQE做技术支持，总部也有专门IPO的头在推行，现在也有些项目走上了正轨。我觉得最大的挑战还在于沟通，如果在各方面都向跟我们自己国家的人一样的沟通效果，那就很容易做了，像Billy遇到的问题，确实也很普遍，但这并不会因为普通工人的意愿而改变。追求经济利益才是最根本的原因。
IPO成员也会兼当销售吗？在采购时不是按照集团总部的计划进行的吗？为什么还要对总部的工厂用销售的方式？很奇怪
我也在做类似的工作。最近看了几篇麦肯锡的文章，觉得蛮受启发。推荐一篇Global Sourcing in Auto Industry，还有一篇The challenges in Chinese procurement.麦肯锡季刊上有全文（需要免费注册）。
我比较欣赏里面的观点是：并不一定中国生产的所有产品都是最便宜的。考虑到供应链的长度和风险等因素，在做Global sourcing的最开始，文章里面提到的例子就是把所有物料进行成本分析，然后确定哪些物料适合在中国采购、哪些适合在南美、哪些适合在东欧、而哪些需要就近采购。这样，在一个跨国公司里面，中国的IPO只是和其它地区的采购组织是平行的，各司其职，全球协作，而不会沦落为其它事业部/工厂的供应商。
在我个人来看，这样也更适合IPO的长远发展。如果不协调好和其它采购组织的关系，除非所有的生产都搬到中国，项目做完的那一天，也就应该是IPO解散的日子了（对于产品生命周期长的产品更是如此）。
很有意思，我是负责一个蒙古的矿业公司的采购。如果想在中国参加采购管理方面的培训，有哪些比较好的培训呢？希望大家给我这种培训的联系方式或介绍。