2003年我刚到硅谷的时候，公司的一个资深技术权威告诉我，在某个技术领域，他寻遍全球，发现最好的供应商仍旧在硅谷，就在公司周围几十公里的范围内。这些供应商也已经是公司的供应商。我是新手上任，半信半疑，总觉得现有的供应商有这样那样的问题，总觉得能找到更好的供应商，不管是价格还是技术、交期。于是不断地收集样品，做测试，现场访问，断断续续三年下来，才彻底相信了这位权威的话。
小孩总觉得别人家的饭香。很多采购与供应管理的职业经理人也是如此。当自己的供应商不愿一再降价的时候、当谈判陷入僵局的时候、当质量问题难以解决的时候，当生产线断料停产的时候，别的（八成也是竞争对手的）供应商就成了情人眼里的西施，恨不得马上转厂，好像这些问题随之就迎刃而解。但是不要忘了，每个供应商都会有问题（要不公司化这么多钱雇这些采购人员干什么？）。说得更通俗一点就是天下乌鸦一般黑，那山不见得比这山高。
问题出现了，临阵换将，几无可能。唯一能做的就是维持现状，一起解决问题，先度过难关再说。这并不是说不导入新供应商，而是时机不对。未雨绸缪，在导入新供应商上，你得是提前准备。对供应管理人员来说，就是要提早、系统地考察新供应商，保证总是有潜在的供应商存在，既防现有供应商坐大，也防现有供应商出现大的供货风险。这事在现有供应商出事或没法合作时来做就太迟了。等事情都发生了，你加入生产、设计的行列，一起声讨现有供应商，那只不过是在掩盖你的不作为，更准确地说，你的失职罢了。
有一个职业采购经理人，满天下找供应商，尤其是竞争对手的供应商。她说自己的供应商技术能力跟不上，价格优势也没有。问问供应商，他们却不愿意跟这个公司做生意，因为朝令夕改，令出多头：采购经理说做这，质量经理说做那；今天要朝东走，明天又要朝西走。价格谈判也是纯粹的利润转移，几轮下来这业务已经成了供应商的"鸡肋"。想想如果找了竞争对手的供应商，一段时间下来不也是同样问题嘛。这让我想起刚入供应管理行业时一位资深物料经理的话：我们所作的就是把好端端的供应商给搞破产。这是针对他当时所在的公司而言，但放到别的公司，恐怕也是适用多多。
有句话，大意是你不管努力做什么，只要制度、系统不变，制度、系统的力量总会把你拉回原路 - 说白了，你所作的无非就是"人类一思考，上帝就发笑"。举个例子。中国在上世纪动不动就精简机构，把很多人从政府、事业单位转入独立核算的企业，但是几年后，机构又变得跟以前一样臃肿，或者更甚。因为系统、制度性的问题没解决，例如在政府人员的特权、高待遇驱使下，人们都削尖脑袋往里钻，而政府机构也有系列的"激励"机制来多雇人，例如预算按照人头来就是最简单的一个： 你的人越多，拿到的预算就越多。再如美国的大企业，经济危机一来就大幅砍人，经济一旦回升，经理们就想尽办法来多招人，本来一个人能干完的活，就争取招两个人。为什么呢？背后的激励机制在作怪：没人会因为雇人太多而被炒了饭碗，但如果任务完成不了，不管你为公司在人员费用上节省了多少，你的饭碗就可能不保。这放在供应商管理上，就是只要你不改变你管理供应商的方法，不管你选择了什么供应商，八成都给管成同样一个下场。想想我们做的，从供应链角度讲，有多少是在增加价值呢？这就跟上世纪六七十年代的中国一样：大家都很忙，但经济没增长什么。违背规律的努力其实比不作为更恶劣。
只顾埋头拉车，而不去思考，就成了职业经理人的悲哀。其实常识和思考更重要，而不是具体做事的能力与技巧。前者是形而上，后者是形而下。只要你按照常识办事，你的结果至少是无功也无过；违背常识，你的结果则至少有50%是功不抵过。现在回想起古代的科举，还是非常有道理：科举其实重视的是做事的常识，即事的对错；而不是从技巧上讲该怎么做事，例如这数学题该怎么解。"文为心声"，你写的也体现了你所想的。科举无法系统地排除庸才（因为庸才可以是那种懂得对错但不懂具体做事的人），但能系统地排除那些"歪才"（注意是"系统"，而不是排除"所有"的），即知道怎么做事但不做正确的事（例如希特勒）。社会也罢，公司也罢，都是异常复杂的系统。庸才不作为，无非是对系统没有良性推动，系统仍旧可以利用自己的平衡机制来发展；"歪才"的有作为却是破坏系统的平衡，造成的危害就大了。"中庸之道"其实和"无为而治"形影不离，贯穿了中国的大多历史，也是为什么中国能够在五千年间能够屹立世界的原因之一。
凡事做之前想一想，你是在顺应规律，还是在违背常识？宁肯做庸才，也不要做"歪才"。符合常识的无为胜过违背常理的有为。放在供应商管理上，就是现着眼跟现有供应商解决问题，这包括改变采购方的制度、流程和体制。买卖双方的问题中，绝大多数都是采购方的问题。"会抱怨的怨自己，不会抱怨的怨别人"，认识到自己是问题的根源需要勇气，而改变它则需要领导力。你不能从修改供应商的角度来解决这些问题。供应管理职业经理人中，大多数人是从供应商的角度解决问题，这些人也注定只能做职业经理人（"头痛医头，脚痛医脚"式地维持现状）；很少数的人从采购方自身出发，从完善自己的系统、流程和制度入手，这些人中的一部分就成了领袖。而且只有能从采购自身解决问题的人才能成为真正的领袖。回想那些获得美国《采购》杂志的"采购金牌"的首席采购官，无一例外，他们都是从解决内部问题出发而系统提高了采购与供应链的水平，有多少是因为换了多少供应商而出名的呢？
好文章，很清晰地道出了社会现实。
“大家都忙，但是大家想过为什么这么忙呢？”这是我经常在部门例会上对一些只会埋头苦干，不懂方式的手下说的话。
一针见血的见解，针对Bob的文章提一下自己的感想：
1，供应商的管理是一个系统工程，具体表现为：
A，包括公司内部和外部管理，而内部管理往往是被我们忽略或者忽视的，认为所有的错误和问题都是供应商的而非是自己的；
B，之所以叫“供应链”是讲供应商的管理是一个链式的方式，是由若干个环节组成的，而不仅仅是换个供应商那么简单；
2，供应商的管理是一个持续的动态的过程。供应商的管理并不是一蹴而就的，更不是一换就灵的，这需要长期的持续的对供应商进行沟通、改良并最终把结果固化到工作流程当中，这样才能让供应商和公司保持同步运转，从而达到最好效果。
确实如此，供应商的问题是综合的，一般的出发点是寻找供应商的毛病，不从自身的流程改进！例如，如何更有有效的帮助供应商提高质量，如何有效评估供应商等！！！这也是领袖和将军的区别！
这篇稿子实在是太妙。
我们公司现状就是不断去找更低价格的供应商，甚至还没来得及评估就下单，给准时交货造成很大隐患。
对于我来说，降低压力就没有那么大。因为我们的老板是学技术出身的，他深知一分价格一分货，宁肯贵一点也不愿买便宜的劣等产品。经常鼓励我去了解产品，有可能的话去线上走走，看看哪个不重要的零件可以省。我给供应商的价格不会是最低。会有一个空间让供应商好过一点，对这一线空间的给予，我也不知道在职场上我做得对不对。比如说我了解到市场上原材料价格降了个3个点左右，我就不会马上通知供应商开会降下来。我也希望上涨这个点时，供应商不会马上跑过来要求涨价。今年降了钢管材料价格波动。别的产品原材料价格有所上涨时，我的供应商们确实撑了几个月没有过来说要涨价。
但是对我的顶头上司，很少来中国的中国区采购经理，就不一样。她是学财务的，会精打细算。市场一波动，如果她知道，马上会让我做相应调整，甚至有时会要求供应商给她看原材料购买发票。
"只顾埋头拉车，而不去思考",或者思考的只是眼前的利益，而没有顾及长远的发展，同样会迈入不断救火或不断开发新供方的怪圈。
而每一任的职业采购经理人在新官上任三把火的驱动下，急功近利，往往欲速则不达，赔了自己又折损了公司资源，于是新的经理人到位，重复同样的故事......
有时候，稳定压倒一切，不变胜似频繁的变化。
大公司可能走流程。对供应商的价格控制还留有一些余地。但如果是小公司，或者是老板直接控制采购的，则供应商一般都死得很难看。
通常老板把价格压到最低，一方面可以拒绝采购人员的猫腻；另一方面，给采购人员成本控制的压力。
下面的员工，为了贯彻老板的指示，把工厂的利润也是压到最低，大不了做死这家工厂，再换另外一家工厂。赚的是老板的，亏损也是老板的。但落得个听话，执行力好，老板也欣赏。
还有一种员工，为了执行自己的采购理念，频繁的对老板说NO.结果不被提拔，甚至被老板当面警告。
一般来说频繁换工厂的公司，基本上是被工厂所抛弃的。工厂其实也不傻，刚开始的时候，不了解，想接你的订单，满足了你的低价要求，但后来发现，做这订单可能赔本，就不积极了，到最后演变成退单。
个人觉得，为了解决这个问题。采购要做的事，应该让成本核算走向流程化。
1）预算该产品的成本，找各工厂询价，比价，摸清市场目前的价格水平，对于过往做过的产品，做出该产品的实际成本表。用来对比即将要做的产品的成本。
2）对于执行最低采购价格策略的公司，对供应商必须详列报价时
的成本表，如果哪项成本有变动，在结算时可以作为调整的依据，以免供应商应担心亏本而影响生产的交期。
采购流程化的好处就是避免人为的拍脑袋的方式来决定价格。另外一个好处是，把采购的后台理顺了，采购订单的处理速度以及价格和工厂都得到稳定，避免产品质量和交期的波动。
呵呵，说的好，这就是SCM面临的第二的问题，无价值活动太多。
颇有道理，很多人为什么喜欢换供应商呢？ 其实就是不想系统化地解决问题。
另外一点就是，所谓职业经理人的悲哀 - 只顾埋头干活而不知道思考，说白了就是抬不起头来。
请问刘老师，现在供应链管理前沿方向有哪些？国内关于供应链和物流管理的作品也论文水平绝大多数不敢恭维，谢谢刘老师开拓了视野。
我现在就面临很大的降价压力，每年都有降价目标，开始跟供应商谈年度降价，都降完一遍，开始换供应商，如此循环往复，采购不好做啊
Bob,请教一下：工厂设施类采购怎样才能系统化,如果才能做好工程服务类的采购管理。比如说工程服务类的如工厂装修，生产线整改，机器设备维修保养等。
作为采购，供应链管理者，面对供应商，应该坚守原则，全力维护公司利益，但是当面对内部客户，如质量，工程，制造部门，就应该站在供应商的角度去考虑问题，为供应商争取更多的利益。采购要想把自己做成与其他部门有同样话语权，同样威信的部门，就要维护好自己的供应商，供应商的声誉提高，采购才能抬起头来。在国内，很有意思的现象是，外企的采购相对强势，因为有一套完善的供应商开发和管理体系，从先期的供应商评审，样品开发，到后期的交期和质量维护，采购都会参与并且起主导作用。民企的采购相对弱势，因为供应商都是设计部门确定，老板定价，采购就是跟跟订单，当然没有话语权。
一针见血，说出目前大多数的情况，出现问题的时候都在推卸责任，而不是共同的找出问题的原因所在，或者是更换人员。
以下两段非常精辟：
不管努力做什么，只要制度、系统不变，制度、系统的力量总会把你拉回原路。
只顾埋头拉车，而不去思考，就成了职业经理人的悲哀。其实常识和思考更重要，而不是具体做事的能力与技巧。前者是形而上，后者是形而下。只要你按照常识办事，你的结果至少是无功也无过；违背常识，你的结果则至少有50%是功不抵过。