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技术公司的三个阶段:苹果在哪个阶段?

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这些年,我在硅谷,看到很多技术公司的起落沉浮。明星公司走马灯似地换,你方唱罢我登场,兴亡盛衰俄顷事。

这些技术公司,鲜有例外,都起始于富有创造力和企业家精神的工程师。他们以创新立业,不分昼夜地干活,开发了伟大的产品,把公司打造成一个好公司,然后融资、上市,赚地盆满钵满。上市了,融到很多钱,公司规模更大了,运营就是个挑战,工程师们玩不转,就得靠运营专家介入。好产品加上好运营,公司就变得伟大,股价节节攀高,成为华尔街的新宠,这就进入公司生命周期的第二阶段,即运营管理阶段。

在第二阶段,工程师文化还在,创新力犹存,但运营专家们的抢班夺权也在有条不紊地进行。对那些聪明但桀骜不驯的工程师们,包括创始人,华尔街和董事会都不怎么待见。此处不留爷,自有留爷处。于是这些人就离开,换个点,从头开始,成了硅谷的一道独特的风景:一遍又一遍地创业、上市、抽身而退,再创业,再上市,连环创业。华人中间,有不少这样的人。苹果的创始人之一乔布斯也是这样的主。他在1985年被董事会踢出苹果后,几年时间,创立了两个公司,都不错。

在这个阶段,公司绩效好,华尔街的期望也更高,要你年复一年、季复一季地交出同样好的成绩单。太好太坏都不行,华尔街最不喜欢的就是惊奇,好的、坏的概不例外 -- 他们更在乎的不是你实际作出了多少成绩,而是你做出的是不是你说过你要做出的。这时候产品进入成熟期。优秀的产品、优质的服务嘛,已经是市场竞争的必要条件,对华尔街和投资者来说是理所当然的。重要的是报营收时的那几个数字。而能把这几个数字做好的非财务专家莫属,公司也就成了个财务公司,进入第三阶段。

这时候,工程师们的地位进一步下降,自叹沦为干苦力的。运营专家们要么摇身一变,成为数字专家,投诚了财务团队;要么退居二线,唯财务指标马首是瞻,只顾低头拉车,在财务专家们的"紧箍咒"下讨生活。公司很大,系统、流程、制度健全,聪明人也不少,要钱有钱,要人有人,但就是开发不出好产品来,患上了典型的"大公司病"。于是就一个又一个地买公司,寄希望于别人把聪明的孩子养下来,自己买过来养大。公司并购,失败者十之八九,于是当年高价买进的就低价卖出,做"一马换二羊、二羊换四兔"的生意。结果还是没法创新,于是就归于平庸,幸运的,死于温水煮青蛙;不幸的,在杀手级的技术和产品的打击下土崩瓦解。

这是技术公司的发展路径,苹果似乎也不会例外。

苹果的发展阶段可以乔布斯的来去划界。1985年乔布斯离开前,苹果是典型的技术公司。一帮聪明的工程师,在艺术家乔布斯的领导下,倒腾出一个又一个的新产品来,有划时代的精品,也有失败地一塌糊涂的。就如一个还不成熟的天才艺术家,灵光不时闪现,但还没到样样皆精品的地步。这时的苹果处于技术公司发展的第一阶段。从乔布斯离开到1997年回归,苹果总体上失去了方向。没有了那个最好的工程师、艺术家,这苹果不再是个优秀的技术公司,虽说在规模上更大了,但既没有优秀的产品,也没有一流的运营,只能算是虚胖。无怪乎,到了快倒闭的边缘。

1997年乔布斯回归,标志着苹果重新回到技术公司的正轨。在外历练十多年,连续创建两个技术公司,乔布斯完成了从生手到熟手的转变,成为一个优秀的艺术家,推出一系列优秀的艺术产品,包括iMac、iPod、iPhone和iPad,让苹果在技术公司这一阶段达到登峰造极。但这功劳并不能由艺术家和工程师们独享,运营专家们应该分得很大一块饼。离开了库克和他的供应链、运营团队,乔布斯和他的工程师们注定会在预测、生产、销售的泥淖里不能自拔。可以说,苹果在这个阶段的成功,不但体现在技术、产品上的登峰造极,而且是向运营管理专家传递火炬,让公司顺利过渡到第二阶段,即运营管理阶段。

乔布斯的苹果时代更像一个艺术家的工作室,由人驱动流程、系统。每个项目、每件事,都有个"直接责任人"。苹果几乎在每个领域都雇了最优秀的人,依赖人的主观能动性来驱动公司的运作,管理系统、机制也很简单,如果说不是简陋的话。例如乔布斯不喜欢复杂的人事机构,苹果的组织结构很扁平,没有GE等大公司常见的总经理职位,跨职能团队工作也远非一些大公司那么普遍,团队也非常小,据说把网页浏览器Safari从计算机移植到平板,主要的程序就是由两个人的团队写的。这对那些同等营收规模的公司看来不可思议。苹果的系统也是很简陋,很多大公司常见的系统,例如供应和需求管理系统,顶多只能说是原始。我有一个朋友,年前去苹果的总部面试,异常惊讶地发现苹果给她的项目就是实施一个需求管理系统,而类似的系统在别的公司都运行多年了。我曾经问苹果的一个全球管理经理,苹果是如何给供应商预测,答曰Excel和Email。当然,苹果异常简单的产品组合也用不着太复杂的系统来管理,但如果你是生产大型设备,有几千、几万个零部件,几十种配置的话,你就麻烦大了。

 2011年,乔布斯的去世和库克接任CEO,标志着苹果进入运营管理的新时代,即技术公司的第二阶段。你不能说这个划界是黑白分明。苹果的优秀,就在于这个过渡自乔布斯回归就开始,在他谢幕时完美交班。在乔布斯回到苹果的第二年,库克加入苹果,一直主管苹果的运营和供应链,把卓越运营的理念灌输到苹果的各个角落。这卓越运营,伴随着乔布斯的"小公司文化",例如"个人负责制",对支持苹果的新产品导入和成功运营,功不可没。在过去十多年里,库克在公司的地位逐步上升,直到成为公司的一把手,也标志着运营管理在公司的地位提升。

而摆在库克面前的,除了与乐观其败的舆论作斗争外,就是尽量延缓"大公司病"的到来,让苹果多辉煌些时日。乔布斯无法替代。个人英雄的技术时代在苹果一去不返。所以,你不能期望苹果继续沿用乔布斯时代的管理方法。乔布斯是个异数,要求苛刻,不尽情理,独断专横,不管用哪个标准来衡量,都不是个职业经理人的典范。但他如传奇的中医,把那些毒药凑到一起,熬出来的药却能治病。这离不开特定的环境和他独特的经历。库克不是也不可能成这样的中医。他能做的,也是应该做的,就是做好自己,扬长避短,完善公司的系统、流程、建制,让这么大的一个公司能够稳定下来。苹果这几年爆炸式地成长,成为全球最值钱公司的那一刻,就如攻下北京城的李自成。外面的光鲜,其实掩盖了不少隐忧。爆炸式地坍塌,其实就是一两个新产品的事,要不是自己推出的产品不尽人意,要么是市场上出现杀手级产品。这在技术公司、快速消费品领域实在太常见。

创业难,守成更难。苹果成为全球最值钱的公司的那一刻起,就算正式给放到火上烤了。应该没多少人期望苹果的股票会继续飙升。但期望维持高位的呢,恐怕是绝大多数。而对苹果来说,不进则退,从华尔街的香饽饽变成投资者的敌人的风险很真实。苹果的压力不但是开发下一个杀手级的产品,而且是让华尔街和投资人开心。投资人比消费者更难取悦,苹果很容易陷入两面作战,两面皆输的局面。为了让投资人高兴,苹果十几年来首次配发股息,标志着公司进入成熟期。手头800多亿美金的现金也是压力。投资新产品,用不了那么多;买公司,没什么好公司可买;回购股票,其实是在做数字游戏。

乔布斯时代,苹果着力取悦消费者,尽管显得对消费者待理不理。产品好,消费者喜欢,财源滚滚,股票节节高,投资人的事'而就自然解决了。乔布斯可以不理投资人,因为投资人对他有信心,知道他能整出一流的产品,给大家一个惊喜。他就如一个调皮的学生,但因为成绩好,老师也睁只眼闭只眼。库克不是。不管是在消费者还是投资人眼中,库克都还没有证明过自己。乔布斯后的苹果也没有。这意味着他们不得不看投资人的脸色行事,按照华尔街的规矩做事,乖乖就范,而苹果最大的悲剧就在这里。这是宿命,没法摆脱。华尔街能让一个公司变大,但绝少听说过能让一个公司变伟大。戴着伟大的光环,苹果一天天陷入大公司的泥淖,从它采取守势、在市场上屡起诉讼可见一斑。公司因进取心而伟大,犹如800磅重的大猩猩,苹果正在失去进取心。

 

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评论(4)

认真拜读,感谢刘老师对于公司发展的分析!

好文章!短短数千字的文章,将苹果这个庞然大物的前世今生点评得十分到位。我本人很认同刘老师这篇文章中的分析以及对苹果将来的展望,同时个人也引申一下,认为公司的发展,时代的更替同人的生老病死都是类似的 -- 所谓基业常青也应该只是平时注重锻炼和保养的公司能延缓衰老和死亡的时间,在如今商业模式如此成熟(但不一定合理)的时期,加上信息传播的快速和竞争的激烈,任何一个公司都会走向衰落的那一天,只是时间的早晚不同或者最终的归宿不同 - 死亡,被并购或者转世投胎重新来过。从另一个角度来讲,华尔街确实在某种程度上扼杀了一些公司创新发展的机会,也为了一时利益为一些可能会生存更久的企业灌下了慢性毒药,是本来可以通过卓越运营保持健康的肌体渐渐虚弱。 -- 个人看法,欢迎赐教。

刘老师,如果按这三个阶段归纳的话,那么销售专家处于什么样的位置?似乎很多公司CEO的出身,销售背景占有很大的一个比例.
至于Tim Cook,与其说是运营专家,我倒觉得更应该归于供应管理专家.因为运营(operation)这个词,最早是从工厂制造业的生产管理学科,再扩展并将服务业纳入而合称或称为生产运作管理或运营管理,但是苹果几乎完全没有自己的工厂和运作,要说他们的日常运营我看几乎全部要依靠供应商来完成,故我认为苹果公司本身只做三项工作,产品设计与工程测试(苹果的软件产品并不单独销售,软件部门也是为产品销售服务的),市场营销与广义的供应链管理.
苹果的产品是软硬件集成封闭的系统,不同于最早的IBM及其兼容机、Winter体系及安卓系统的开放系统,这是两种思维逻辑的较量.有意思的是,苹果的竞争对手在不断的更换,而苹果还是苹果.

“上市了,融到很多钱,公司规模更大了,运营就是个挑战,工程师们玩不转,就得靠运营专家介入”,这个流程已经很好了,国内的公司在融资时选择性不多,引入venture capital时有点“引狼入室”的感觉,因为VC投资经常有“介入高层管理”这一条件。结果不仅仅是创始人地位下降,连公司的经营方向都有可能发生变化,这个结果往往都是创始人最不愿意看到的。
BTW,"手头800多亿美金的现金也是压力",对于资金链紧张的公司,这是一个多么幸福的烦恼啊。

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  • Jerry Zhao: 刘老师,如果按这三个阶段归纳的话,那么销售专家处于什么样的位置?似乎很多公司CEO的出身,销售背景占有很大的一个比例. 至于Tim Cook,与其说是运营专家,我倒觉得更应该归于供应管理专家.因为运营(operation)这个词,最早是从工厂制造业的生产管理学科,再扩展并将服务业纳入而合称或称为生产运作管理或运营管理,但是苹果几乎完全没有自己的工厂和运作,要说他们的日常运营我看几乎全部要依靠供应商来完成,故我认为苹果公司本身只做三项工作,产品设计与工程测试(苹果的软件产品并不单独销售,软件部门也是为产品销售服务的),市场营销与广义的供应链管理. 苹果的产品是软硬件集成封闭的系统,不同于最早的IBM及其兼容机、Winter体系及安卓系统的开放系统,这是两种思维逻辑的较量.有意思的是,苹果的竞争对手在不断的更换,而苹果还是苹果. 详细>>
  • Musa Ma: 好文章!短短数千字的文章,将苹果这个庞然大物的前世今生点评得十分到位。我本人很认同刘老师这篇文章中的分析以及对苹果将来的展望,同时个人也引申一下,认为公司的发展,时代的更替同人的生老病死都是类似的 -- 所谓基业常青也应该只是平时注重锻炼和保养的公司能延缓衰老和死亡的时间,在如今商业模式如此成熟(但不一定合理)的时期,加上信息传播的快速和竞争的激烈,任何一个公司都会走向衰落的那一天,只是时间的早晚不同或者最终的归宿不同 - 死亡,被并购或者转世投胎重新来过。从另一个角度来讲,华尔街确实在某种程度上扼杀了一些公司创新发展的机会,也为了一时利益为一些可能会生存更久的企业灌下了慢性毒药,是本来可以通过卓越运营保持健康的肌体渐渐虚弱。 -- 个人看法,欢迎赐教。 详细>>
  • Xu Hua: 认真拜读,感谢刘老师对于公司发展的分析! 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2012-06-18 07:15June 18, 2012 7:15 AM

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