从独立制造岛在中国不流行说起

传统工业界是流水线批量生产，生产设备是按照工种摆放，例如车床都放在一起，成为车床组；铣床、刨床也各自集中。产品是批处理，一道一道地通过各个机床中心。这对于大批量生产挺有效，但当品种多、批量小的时候，进度排程就很困难，整个产品的生产周期就挺长，而且很难估计。美国的传统大工业，例如汽车生产，是大批量、流水线作业的代表。

独立制造岛技术是围绕产品（组）排放设备。例如对某个或某类产品，划定专用的车床、铣床、刨床等，组成一个小的生产车间，成为一个manufacturing cell（译为"独立制造岛"非常贴切）。独立制造岛自成体系，灵活性高，排程、进度控制大多由一线操作人员完成，不需要太多的管理层介入。同样的产品，日本企业能经济、有效地生产出更多的批量、更小的品种，与他们广泛采用独立制造岛不无关系。

打个简单的比方。传统的生产组织方式就如农业：春天在一块地种麦子，秋天收割后碾下麦子，运到邻村磨成面，面拿回家，烙成饼，到街上去卖。这活儿都是批处理，专业分工较强，例如种地的跟磨面是一般都是不同的人。独立制造岛就如自家的厨房：蔬菜放在冰箱里，拿出来，到水槽里洗了，放到案板上切了，随手炒了，就上桌了。这些活动都在一个很小的、独立的环境发生，专业分工并不是很细，就如洗菜、切菜、炒菜的都是同一个人。

采用批量流水线生产，初衷是提高生产效率、降低成本，使得工业产品能够走入千家万户。但是，随着品种增加，流水线批量生产的协调管理、进度排程就非常复杂，需要很多管理层的资源来协调、控制。相应地，间接费用（overhead）就很高。相反，独立制造岛环境里，生产线工人的生产效率没有流水线大批量生产的高，因为工人做多个工种，专业分工不细，但独立制造岛环境中管理、协调很少，管理人员明显少于流水线的大批量环境，间接费用就很低。两者加起来，总成本还是低于大批量流水线。我在《基于时间的竞争》一书中看到一个例子，清楚地表明同样的产量，日本企业用独立制造岛，需要的制造工人较美国的流水线大批量稍多，但美国需要的管理人员则明显要多于日本。

独立制造岛下，设备的利用率一般较低，这意味着资产的投资回报率较低。在国内，人工便宜、设备贵的情况下，独立制造岛不流行也有道理。另外，更重要的是，国内以大批量生产为主，传统生产线有其优势。但是，等产业升级、越来越多的生产企业进入小批量、多品种、高附加值的产品领域时，独立制造岛的优势就会显现。

现代工业分三类，也是三个台阶，分别由Volume（批量）, Variety（品种）和Velocity（速度）来驱动，简写为三个V。Volume driven是批量经济，竞争的核心是成本，是现代工业发展的第一个台阶。科学管理是围绕批量经济构建的。一个国家进入工业社会的标志就是在大批量生产行业的发展。纺织、玩具、家电等都是批量行业的代表。经济发展了，消费水平提高了，人们对产品的多样性就要求高了，这时经济就进入品种驱动（variety driven）的阶段。

例如在20世纪初期，福特汽车走批量生产的道路，汽车就一种型号（型号T），一个颜色（黑色），成本大幅下降，汽车进入千家万户。但随着收入的提高，消费者希望更多的选择，汽车进入品种驱动阶段，福特没有意识到，通用意识到了，为消费者提供更多的选择，从而占据更大的市场，成功地超越福特，成为世界第一汽车生产大厂。此外，进入品种驱动也往往是迫于全球竞争。发展中国家工业化的第一步就是进入批量行业，借助低廉的人工成本，逼得发达国家的企业进入批量小、专业度高、附加值和利润率高的产品领域，就如欧美在过去三四十年的经历。随着国内人工成本的持续上升，中国的下一步也要这么走。中国的未来不是大批量工业，而是小批量工业；主导生产的不再是传统的大批量流水线，而是更灵活、更有效的生产方式，独立制造岛是其中一种。

现代工业的第三个台阶是速度经济（velocity driven)。消费者要求批量经济的低价格、品种经济的多样选择，还有更短的交付时间。试想想典型的电商环境：消费者的选择成本不再是多走一公里路，而是多点击几下鼠标，就能获取最好的价格、最好的样式，以及最短的交货时间。应对这个挑战，需要整个供应链的合作。单纯的生产方式已经无能为力，因为生产环节就占整个交货周期的10%左右；生产成本"软一元"的降低也同样有限，必须在渠道等"硬三元"要效益。链主的身份变为乐队指挥，只有指导供应链的各个环节协调一致，才有可能在速度竞争的环境中生存。但是，供应链的各个环节应该有更多的自主性，能够快速地应对变化，就如同生产环节的独立制造岛。所以，独立制造岛的灵活生产，应上升到供应链各环节的灵活运营。供应链主作为"乐队指挥"没法面面俱到，把供应链的每个细节都打理地井井有条，否则就又陷入大企业病的泥淖。这是供应链管理的高境界，也是跨国企业的大挑战。