大公司不能光收割，还得耕种

就产能来说，当公司小的时候，我们只占供应商产能的很小一点，业务量增加，即使翻倍，也不会给供应商造成太大的产能问题，你大不了多付点钱，或者再找一个供应商，用他们的零星产能就解决了问题。但是，如果你成了大公司，比如占供应商产能的20%，现在导入新产品，业务量激增一半，就成了大问题，因为供应商不会有那么多的富裕产能放着，否则早都因为产能利用率低破产了；同理，别的供应商也不会有那么多的富裕产能，专等竞争对手没产能满足你的需求时，好把你的生意抢过来。你能做的，就是期望供应商牺牲你的竞争对手，不过这也不现实：牺牲了那些小竞争对手，杯水车薪，不解决你的问题；大竞争对手呢，胳膊粗拳头大，牺牲不得----说不定他们还在盘算着你的那些产能呢。

这后面反映的是，企业大了，你就不能单纯依赖分配机制；你得积极管理供应商，启动创造机制，比如提前给供应商需求预测，围绕需求预测督促、帮助供应商建产能；如果供应商有顾虑，要及时处理应对。这都是在管理，是确保创造而不是简单地分配。作为大公司，你没法投机取巧，逃避也不是解决方案。投机取巧就是背靠大树好乘凉：业界的大佬已经跟供应商把技术开发出来了，产能也备好了，你去占便宜就是了----别忘了，你现在就是业界大佬，或者说是二佬三佬。逃避就是依靠备份，这个干不了找那个干。就如前面所说的，你的业务量已经足够大，没有哪个供应商会有那么多的富裕产能等着你；而增加产能呢，现有的供应商会比备份供应商更有利，因为前者已经经历了学习曲线，你只有迎头而上，解决问题的份。要知道，投机取巧和逃避策略是小公司的特权。

为什么要讲这些呢？有些企业虽然长大了，但心态还是小公司的心态，管理方式还是小公司的管理方式。你幸运，小公司的管理方式让你成为大公司，但很难让你维持在大公司水平，更上层楼成为更加优秀的企业。如果说小公司靠的是选择，那么大公司不但要靠选择，更重要的是要靠管理。就如你是个小白兔，今天上哪里吃草，取决于周围的捕食者，你能做的就是到捕食者少的地方----这就是选择。但狮子们就不这样，他们有领地，每天要到领地兜几圈，留下自己的气味，提醒外来者这是我的地盘；看到别的肉食动物比如狮子、豹子什么的，就冲他们龇牙咆哮秀肌肉，必要的时候还干上一架。这都是在管理。小动物打的是游击战，逃避为上，只收割，不耕种；大动物打的是阵地战，他们得管理，不能只收割，而且得耕种。

这说起来容易。要耕种，就得投入，这对"吃白食"长大的企业来说是个观念大转变。就拿产能来说，以前业界大佬驱动供应商的产能，需要定期派人去访问供应商，给他们预测，现场督促，落实他们的产能计划。如果风险太大，供应商不愿意投入，业界大佬们甚至买断产能、提供设备、模具等。这都是投入。大佬们这么做，看上去是有钱人的做派，其实也是被逼无奈，跟有钱没钱关系不大：他们意识到，自己是大公司，自己不做，别的小公司自然不会做，即使做了也解决不了大公司的问题，因为大公司产能要求高。那就只有自己来做了，否则自己的损失会更大。我不入地狱谁入地狱，这不是大公司的"大无畏"精神；这是大公司吃了不少亏，受了不少罪后变聪明了，让自己利益最大化、总成本最低的举措。那些只会砍价、追料的小采购呢，自然算不来这笔帐；即便算得清楚，也没法解释清楚，说服高层，获取资源来实施。