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刘宝红

供应链管理专栏

大公司不能光收割,还得耕种

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有个千亿级的企业,说规模都这么大了,按道理供应商管理应该容易地多。但情况恰恰相反,比如动不动就是产能短缺,特别是新产品导入时,短期冲量,除非供应商把最大竞争对手的活儿不要做,否则谁都没有足够的产能。这表面上是供应商的问题,其实跟采购方的管理思路分不开干系,那就是企业大了,在供应商管理上就不能只顾收割,不提耕种;不能光选择,还得管理。

就产能来说,当公司小的时候,我们只占供应商产能的很小一点,业务量增加,即使翻倍,也不会给供应商造成太大的产能问题,你大不了多付点钱,或者再找一个供应商,用他们的零星产能就解决了问题。但是,如果你成了大公司,比如占供应商产能的20%,现在导入新产品,业务量激增一半,就成了大问题,因为供应商不会有那么多的富裕产能放着,否则早都因为产能利用率低破产了;同理,别的供应商也不会有那么多的富裕产能,专等竞争对手没产能满足你的需求时,好把你的生意抢过来。你能做的,就是期望供应商牺牲你的竞争对手,不过这也不现实:牺牲了那些小竞争对手,杯水车薪,不解决你的问题;大竞争对手呢,胳膊粗拳头大,牺牲不得----说不定他们还在盘算着你的那些产能呢。

这后面反映的是,企业大了,你就不能单纯依赖分配机制;你得积极管理供应商,启动创造机制,比如提前给供应商需求预测,围绕需求预测督促、帮助供应商建产能;如果供应商有顾虑,要及时处理应对。这都是在管理,是确保创造而不是简单地分配。作为大公司,你没法投机取巧,逃避也不是解决方案。投机取巧就是背靠大树好乘凉:业界的大佬已经跟供应商把技术开发出来了,产能也备好了,你去占便宜就是了----别忘了,你现在就是业界大佬,或者说是二佬三佬。逃避就是依靠备份,这个干不了找那个干。就如前面所说的,你的业务量已经足够大,没有哪个供应商会有那么多的富裕产能等着你;而增加产能呢,现有的供应商会比备份供应商更有利,因为前者已经经历了学习曲线,你只有迎头而上,解决问题的份。要知道,投机取巧和逃避策略是小公司的特权。

为什么要讲这些呢?有些企业虽然长大了,但心态还是小公司的心态,管理方式还是小公司的管理方式。你幸运,小公司的管理方式让你成为大公司,但很难让你维持在大公司水平,更上层楼成为更加优秀的企业。如果说小公司靠的是选择,那么大公司不但要靠选择,更重要的是要靠管理。就如你是个小白兔,今天上哪里吃草,取决于周围的捕食者,你能做的就是到捕食者少的地方----这就是选择。但狮子们就不这样,他们有领地,每天要到领地兜几圈,留下自己的气味,提醒外来者这是我的地盘;看到别的肉食动物比如狮子、豹子什么的,就冲他们龇牙咆哮秀肌肉,必要的时候还干上一架。这都是在管理。小动物打的是游击战,逃避为上,只收割,不耕种;大动物打的是阵地战,他们得管理,不能只收割,而且得耕种。

这说起来容易。要耕种,就得投入,这对"吃白食"长大的企业来说是个观念大转变。就拿产能来说,以前业界大佬驱动供应商的产能,需要定期派人去访问供应商,给他们预测,现场督促,落实他们的产能计划。如果风险太大,供应商不愿意投入,业界大佬们甚至买断产能、提供设备、模具等。这都是投入。大佬们这么做,看上去是有钱人的做派,其实也是被逼无奈,跟有钱没钱关系不大:他们意识到,自己是大公司,自己不做,别的小公司自然不会做,即使做了也解决不了大公司的问题,因为大公司产能要求高。那就只有自己来做了,否则自己的损失会更大。我不入地狱谁入地狱,这不是大公司的"大无畏"精神;这是大公司吃了不少亏,受了不少罪后变聪明了,让自己利益最大化、总成本最低的举措。那些只会砍价、追料的小采购呢,自然算不来这笔帐;即便算得清楚,也没法解释清楚,说服高层,获取资源来实施。

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此日记由 刘宝红 发表于 2017-08-25 12:43August 25, 2017 12:43 PM

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